Praca zbiorowa pod redakcją Grzegorza Filipowicza

Współautorzy:

Agnieszka Bednarska, Jarosław Chybicki, Maria Magdalena Gulewicz, Paweł Kopijer, Katarzyna Kulig-Moskwa, Daniel Lala, Robert Reinfuss, Magdalena Siwińska, Adela Szemczak, Joanna Wszeborowska

Redakcja:

Ewa Walenda

Projekt okładki:

Sebastian Bieganik

Łamanie:

Jarosław Miller

Korekta:

Irena Biśta-Kanciała

© Copyright by Wydawnictwo INFOR PL SA, Warszawa 2017

ISBN 978-83-65789-17-4

Żadna część tej pracy nie może być powielana i rozpowszechniana, w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób, włącznie z fotokopiowaniem, nagrywaniem na taśmy lub przy użyciu innych systemów, bez pisemnej zgody wydawcy (art. 116, 117 Ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych z dn. 04.02.1994 r.)

Wydawca

INFOR PL SA

ul. Okopowa 58/72

01-042 Warszawa

www.infor.pl

Skład wersji elektronicznej:
Marcin Kapusta

konwersja.virtualo.pl

Wstęp

Jedną z cech charakterystycznych współczesnych czasów jest łatwy dostęp do opracowań i materiałów na niemal każdy temat. Nie inaczej jest z tematyką HR Business Partneringu, która na świecie i w Polsce rozwija się od ponad 20 lat. Wydawać by się zatem mogło, że wszystko jest już dostępne i wszystkiego możemy się dowiedzieć. Jednocześnie jednak wiele osób nieustannie poszukuje rzetelnych danych i pomysłów „z pierwszej ręki” pozwalających na lepsze przygotowanie się do wyzwań, z którymi sami się mierzymy. Pokazują to dokładnie spotkania realizowane przez Polskie Stowarzyszenie HR Business Partner. Prezentacje ciekawych, a często kontrowersyjnych, pomysłów prowadzą do „intensywnych” dyskusji oraz wielu praktycznych działań.

Podobna idea inspirowała nas w przygotowaniu tej książki. Chcieliśmy zebrać wiele różnych praktyk, przemyśleń, danych z badań w taki sposób, by zachęcić Czytelników do aktywnej refleksji, zadawania pytań, a często także do odmiennego zdania. Nasze wspólne (w sumie 11 autorów) opracowanie to nie podręcznik, a nawet nie przewodnik dla HR Business Partnerów. To raczej wynik własnych działań w tej sferze, prezentowany w taki sposób, by mogły one być jak najbardziej użyteczne dla tych, którzy są gotowi do podejmowania nowych wyzwań.

Poszczególne rozdziały zostały przygotowane przez różne osoby. Wszyscy jednak to praktycy i eksperci w dziedzinie zarządzania kapitałem ludzkim. Każde z opracowań można także z łatwością odnieść do wybranych elementów prezentowanego w pierwszym rozdziale modelu. Liczymy zatem, że każda osoba zainteresowana zagadnieniami HR Business Partneringu znajdzie tu coś ciekawego i użytecznego.

Grzegorz Filipowicz

HR Business Partner – od modelu do powszechnej praktyki

Każda koncepcja – a szczególnie ta, która znajduje uznanie wśród praktyków – powinna być opisana w uporządkowany i zrozumiały sposób. Dzięki temu powstaje model, który ułatwia nie tylko zrozumienie samej koncepcji, lecz także jej wykorzystanie w praktyce organizacyjnej. Miarą jakości takiego modelu są nie tyle rozważania (a często też spory) akademickie, ile to, w jakim stopniu okazuje się on użyteczny w działaniach organizacyjnych. Tak też jest z modelem HR Business Partnera. Jego założenia wydają się jasne, jednak ciągle poszukujemy możliwości przełożenia tych założeń na praktykę. Prezentowany model to wspólne dzieło wielu HR Business Partnerów działających na polskim rynku, ułatwiające poruszanie się w złożonej rzeczywistości, z jaką mamy na co dzień do czynienia. Już chociażby z tego powodu warto się z nim zapoznać i spróbować odnieść do własnych uwarunkowań.

Grzegorz Filipowicz

Ekspert ZZL z 25-letnim doświadczeniem w obszarze rozwoju zawodowego, budowy systemów kompetencji oraz zarządzania efektywnością. Twórca Modelu Kompetencji Zawodowych. Business Partner w ForFuture oraz Asseco Data Systems. Prezes Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner oraz członek HCI (Human Capital Institute). Autor kilku książek, licznych publikacji oraz narzędzi HRMS.

W dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi mamy nieustannie do czynienia z pojawianiem się różnorodnych koncepcji, które próbują na nowo opisać to, co powinniśmy robić, aby działania specjalistów z tego obszaru mogły być efektywne. Niewiele jednak koncepcji zyskało taką popularność, jak model HR Business Partnera. Główny propagator tego podejścia, którym od ponad 20 lat pozostaje Dave Urlich, zapewne nie spodziewał się, że stanie się ono podstawowym sposobem pracy menedżerów i specjalistów HR niemal na całym świecie. Szerokie wykorzystanie tej koncepcji ma jednak swoją ciemną stronę, może bowiem prowadzić do bezrefleksyjnych działań opartych na przekonaniu, że „tak trzeba”. Praktyka pokazuje, że takie myślenie po prostu się nie sprawdza. Nie tylko bowiem nie zwiększamy efektywności, ale pogłębiamy przekonanie znacznej części pracowników i menedżerów, że dział HR w żadnym stopniu nie przyczynia się do rozwoju organizacji. Model HR Business Partnera nie jest receptą na wszelkie problemy. Dodatkowo okazuje się wyjątkowo wymagający dla niemal wszystkich uczestników procesu zarządzania ludźmi w organizacji. Dlatego też warto szczególnie przyglądać się najlepszym praktykom i modelom wdrożeniowym.

Nasz model HR Business Partnera

W ramach Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partnerów od jakiegoś czasu toczą się prace nad dostosowaniem tej koncepcji do polskich realiów. Pozwoliło to na wypracowanie rozwiązania, które wydaje się nie tylko spełniać podstawowe oczekiwania biznesowe, lecz także tworzącego dobrą bazę dla wszelkich analiz prowadzonych wdrożeń i działań rozwojowych. Można bowiem przyjąć, że niezależnie od tego, czym dokładnie zajmuje się HR Business Partner, to zasadniczym celem wszelkich przedsięwzięć powinno być budowanie wysokoefektywnej organizacji. Wchodzimy w rolę partnera biznesowego właśnie po to, aby wspierać organizację w realizacji tego celu. Aby tak się działo HR Business Partner powinien efektywnie działać w trzech podstawowych zakresach:

• zapewnieniu firmie właściwych pracowników (ang. staffing),

• zwiększeniu efektywności pracy (ang. performance management),

• wspieraniu nieustannego rozwoju organizacji (ang. organization development).

Są to procesy o absolutnie fundamentalnym znaczeniu. Trudno bowiem wyobrazić sobie, że jakakolwiek szanująca się organizacja może zaniedbać którykolwiek z nich. Im lepiej one funkcjonują, tym większe jest prawdopodobieństwo, że rola działów HR będzie rzeczywiście pozytywnie postrzegana i doceniana.

W odniesieniu do szczególnej roli HR Business Partnera należy dodać do tego dwa dodatkowe aspekty:

• rozwój własny HR Business Partnera w roli, jaką odgrywa,

• budowanie partnerstwa biznesowego w ramach organizacji.

W ten sposób konstruujemy model kompleksowego działania HR Business Partnera (patrz rys. 1 na str. 12). Model ten podkreśla znaczenie najważniejszej perspektywy, z której powinniśmy przyglądać się opisywanej roli, czyli właśnie efektywności całej organizacji na wszelkich przypisanych do niej polach działalności. Jednocześnie pozwala określić najważniejsze obszary działań oraz wskazać specyfikę funkcji HRBP.

Jak każdy model, jest to rodzaj uproszczonej mapy ułatwiającej poruszanie się w dużo bardziej złożonej rzeczywistości. Przede wszystkim jednak pozwala na weryfikowanie poziomu gotowości zarówno osób, które zaczynają odgrywać rolę HR Business Partnera, jak i samych organizacji. Warto bowiem pamiętać, że partnerstwo to relacja dwustronna.

Rys. 1. Model funkcjonowania HR Business Partnera

Opracowanie własne autora

Gotowość do wdrożenia

Niewątpliwie cieszyć powinien fakt, że coraz więcej polskich organizacji chce mieć u siebie HR Business Partnerów. Jeszcze 10 lat temu była to nowość. Po kilku latach nastała swoista moda na tę funkcję, o czym świadczy między innymi rosnąca liczba programów szkoleniowych oraz studiów podyplomowych oferujących „pełne przygotowanie” do tego zawodu. Duże organizacje zatrudniają często kilkudziesięciu HR Business Partnerów. Takie szybkie wdrożenia mogą jednak być dość powierzchowne i polegać głównie na przeformułowaniu nazwy stanowiska i jego umiejscowienia w strukturze organizacyjnej. Jeśli nie idą za tym odpowiednie kompetencje HR Business Partnera oraz przygotowanie samej organizacji (pracowników, menedżerów, kultury pracy etc.), to właściwie nic się nie zmienia. Moje doświadczenia, niestety, potwierdzają występowanie, a nawet nasilenie się tego zjawiska. Wystarczy na przykład przyjrzeć się tematyce zajęć oferowanych na wspomnianych studiach podyplomowych, aby szybko przekonać się, że w wielu przypadkach są one właściwie powieleniem klasycznych programów zarządzania zasobami ludzkimi realizowanych pod nieco innym, modnym w danej chwili, szyldem. Ciekawe światło na tę rzeczywistość rzuca badanie TDI realizowane we współpracy z Polish Society for Training & Development (PSTD). Pozwala ono na ocenę wszystkich elementów modelu HR Business Partnera, zarówno na poziomie ogólnym, jak i bardziej szczegółowo, w poszczególnych zakresach. Zobaczmy zatem, jak to wyglądało w 2016 r.

Rys. 2. Uśrednione wyniki badania (w każdym z badanych obszarów można uzyskać od 0 do 20 punktów)

Źródło: Raport z badania TDI–PSTD, 2016.

Jak łatwo zauważyć, najlepiej wypada obszar budowania wysokoefektywnej organizacji. To doskonale, gdyż organizacje dostrzegają, jaki wpływ na ich funkcjonowanie może mieć odpowiednia polityka zarządzania kapitałem ludzkim. Bardzo dobrze kształtuje się także zdolność pozyskiwania najlepszych pracowników, co także cieszy w obecnych czasach, gdzie o dobrych nowych pracowników jest coraz trudniej. Warto jednak zauważyć, że dwa najniższe wskazania (poniżej 50% maksymalnej możliwej oceny) odnoszą się do tak ważnych obszarów, jak: zarządzanie efektywnością samych pracowników oraz wsparcie rozwoju organizacji. To oczywiście dość niepokojące wyniki. Mogą one bowiem wskazywać, że realny wpływ HR Business Partnerów na rozwój organizacji jest co najwyżej umiarkowany, szczególnie jeśli uwzględnimy równie umiarkowane wyniki w zakresie zdolności do budowania partnerstwa biznesowego. Obraz taki potwierdza się w wielu dyskusjach realizowanych w ramach spotkań Polskiego Stowarzyszenia HR Business Partner. Bardzo często uczestnicy próbują znaleźć odpowiedź na takie pytania, jak:

• Co możemy zrobić, aby zarządy chciały nas traktować po partnersku?

• Jak wykazać, że nasze działania przyczyniają się do wzrostu efektywności pracowników, zespołów i całych jednostek organizacyjnych?

Dla wielu uczestników tych dyskusji (często powiązanych ze spotkaniami przedstawicieli zarządów firm) wnioski są tyleż ciekawe, co trudne do wykorzystania. Często słyszymy sformułowania typu: „U nas tak się nie da!”. Co to może oznaczać? Otóż to, że wdrożenie modelu HR Business Partnera jest dużo trudniejsze niż się czasem wydaje. Warto się do niego dobrze przygotować – zarówno w zakresie rzeczywistych zadań realizowanych przez osoby pełniące tę funkcję, jak i gotowości organizacji (w tym samych pracowników i menedżerów) do współpracy z nowym, wewnętrznym partnerem biznesowym.

Wnioski

Należy przyjąć, że jeśli wdrożenie funkcji HR Business Partnera ma się zakończyć sukcesem, to nie wystarczy dokonać zmian organizacyjnych i przeformułować opis stanowiska. Jest to zmiana dużo głębsza, wymagająca podjęcia wielu wyzwań.

1. Konieczne jest dobre, gruntowne przygotowanie się do tej roli samych HR Business Partnerów – szczególnie w zakresie kompetencji związanych z biznesem i zdolnością do budowania partnerskich relacji. Mówiąc krótko, na tę funkcję trzeba po prostu zasłużyć odpowiednim poziomem rozwoju kompetencji i praktycznej wiedzy biznesowej.

2. Kluczowe znaczenie ma umiejętność zbudowania, a nawet zawalczenia o swoją partnerską pozycję, która nie będzie nikomu dana na tacy. Najprostszą drogą do tego celu jest wejście w perspektywę biznesową partnerów w organizacji i pokazanie efektów działań HR Business Partnera.

3. Należy przyjąć założenie, że ostatecznym sprawdzianem skuteczności HR Business Partnera są wymierne efekty, określane poprzez przyczynianie się do osiągania celów ważnych dla organizacji. Jeśli HR Business Partner nie potrafi wykazać związku między swoimi działaniami a efektywnością zespołów, jednostek i całych organizacji, to musi być gotowy na to, że jego rola będzie marginalizowana.