Redakcja:

Ewa Walenda

Autorzy tekstów:

Paweł Berłowski, Halina Guryn, Inez Kulpińska, Katarzyna Latek-Olaszek, Dagmara Miąsek, Olga Niziołek, Anna Selwakowska

Projekt okładki i łamanie:

Sebastian Bieganik

Grafiki:

Marta Górska

© Copyright by Wydawnictwo INFOR PL SA, Warszawa 2016

ISBN 978-83-7440-964-3

Żadna część tej pracy nie może być powielana i rozpowszechniana, w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób, włącznie z fotokopiowaniem, nagrywaniem na taśmy lub przy użyciu innych systemów, bez pisemnej zgody wydawcy (art. 116, 117 Ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych z dn. 04.02.1994 r.)

Wydawca

INFOR PL SA

ul. Okopowa 58/72

01-042 Warszawa

www.infor.pl

Skład wersji elektronicznej:
Marcin Kapusta

konwersja.virtualo.pl

Spis treści

Wstęp

Rozdział 1. Employer branding

Realizacja projektu wizerunkowego w firmie NEUCA

Budowanie wizerunku pracodawcy w firmie Mondelēz International w Polsce

Rozdział 2. Rekrutacja i adaptacja pracowników

Program adaptacyjny w Grupie Żywiec

Rekrutacja pracowników W firmie AmRest

Rekrutacja na pełnych obrotach W firmie Atos

Zaproszenie na pokład czyli rekrutacja w firmach Pwc i Intel

Rozdział 3. Budowanie zaangażowania

Kurs na zaangażowanie W firmie Heinz

Przepis na zaangażowanie pracowników W firmie Danone

Programy motywacji pracowników W PKN Orlen I ING Banku Śląskim

Zaangażowanie pracowników w zmiany W Banku Zachodnim WBK

Rozdział 4. Kultura organizacyjna

Cztery wymiary kultury organizacyjnej W Blue Media

Od kultury korporacji do kultury przedsiębiorczości W firmie Wedel

Rozdział 5. Rozwój pracowników

Drogowskaz do kariery w McDonald’s

Rozwój kariery W MTU Aero Engines Polska i Raiffeisen Polbanku

Rozwój przywództwa W Grupie PZU

Udany program dla sukcesorów W Tchibo

Rozdział 6. Wartościowanie i wynagradzanie

Wartościowanie stanowisk W firmie Exalo Drilling SA

Wartościowanie stanowisk W Urzędzie m.st. Warszawy

Ewolucja wynagradzania i premiowania W Hochland Polska

Rozdział 7. Restrukturyzacja

Restrukturyzacja W firmie Siemens

Restrukturyzacja W firmie Zelmer

Rozdział 8. Outplacement

Oryginalny outplacement W firmie Orange Polska

Niebezpieczne gwarancje zatrudnienia W ISD Huta Częstochowa

Rozdział 9. Zarządzanie

Zarządzanie przez cele W Mleczarni Turek i Avon Polska

Transformacja funkcji HR w firmie RBS Polska

Firma bez szefa W KB Folie Polska

Rozdział 10. Zarządzanie efektywnością

Kultura innowacji W Panasonic Polska

Koła jakości W Sanden Manufacturing Poland

Zarządzanie wynikami W firmie Philip Morris International

Wskaźniki efektywności zarządzania kapitałem ludzkim w Elektrobudowie SA

Rozdział 11. Zarządzanie wiedzą

Sesje wiedzy W firmie DHL Parcel

Zarządzanie kompetencjami i wiedzą W Grupie Hortex

Przekazywanie wiedzy W PGNiG Termika SA

Rozdział 12. Zarządzanie zmianą

Od konfliktu do współpracy w firmie Chung Hong Electronics Poland

Rola menedżerów w procesie zmian w firmie MDS Polska

Team coaching w procesie zmiany w Grupie Topex

Przypisy

Wszystkie rozdziały dostępne w pełnej wersji książki.

Wstęp

Celem tej książki jest zaprezentowanie Czytelnikom najciekawszych studiów przypadku z dziedziny zarządzania firmą, szczególnie w kontekście zarządzania kapitałem ludzkim.

Wybór artykułów pochodzi z czasopisma „Personel i Zarządzanie”, które od 1994 roku towarzyszy menedżerom i specjalistom personalnym w kształtowaniu efektywnej polityki zarządzania ludźmi w organizacji. Dziś, w sytuacji ciągłej i nieprzewidywalnej zmiany, firmy muszą się mierzyć wciąż z nowymi wyzwaniami, takimi jak: rekrutacja utalentowanych pracowników i utrzymanie ich w firmie, budowanie wizerunku organizacji jako atrakcyjnego pracodawcy, stały rozwój kapitału ludzkiego i utrzymanie zaangażowania pracowników na wysokim poziomie. Dzięki nowoczesnym działom HR, które mają realny wpływ na efekty biznesowe, podołanie tym wyzwaniom jest możliwe.

Badania wskazują, że dojrzałe organizacje, które chcą zwiększyć swój wpływ biznesowy, wydają na rozwój personelu więcej niż w poprzednich latach. Wiedzą, że poziom zaangażowania pracowników przekłada się wprost na efektywność organizacji. Kluczową rolę w systemowym procesie angażowania i motywowania pracowników odgrywają menedżerowie i ich umiejętność zarządzania ludźmi. Dlatego konieczne jest również inwestowanie w ich umiejętności przywódcze.

W książce znajdą Państwo wiele przykładów organizacji, które z sukcesem rekrutują najlepszych kandydatów, angażują personel w wiele projektów firmowych czy podnoszą efektywność dzięki usprawnieniu wielu procesów.

Praktyki HRM to pozycja nie tylko dla działów HR, lecz także dla menedżerów, którzy nie zawsze mają możliwość skorzystania z doradców ds. personalnych. Dzieje się tak w małych i średnich przedsiębiorstwach, w których często nie ma wykwalifikowanego specjalisty z obszaru HR.

Każda organizacja musi wypracować własne narzędzia i metody postępowania w newralgicznych dla niej obszarach, lecz praktyki innych firm działających na polskim rynku mogą stanowić inspirację i pomóc w tworzeniu własnych rozwiązań.

Realizacja projektu wizerunkowego
W FIRMIE NEUCA

Duża liczba spółek o bardzo dużym zróżnicowaniu branżowym to kluczowe powody trudności w wypracowaniu spójnych wartości, będących podstawą wizerunku pracodawcy w Grupie NEUCA. Aby świadomie kształtować wizerunek organizacji jako dobrego miejsca pracy, należało określić unikatowe wartości określające tę markę – swoisty bilans nagród i korzyści, które są odbierane przez pracowników w zamian za ich aktywność. Ta komponenta employer brandingu firmy znana jest pod angielskim hasłem Employer Value Proposition – EVP.

Formułując wizerunek firmy jako pracodawcy, Dział HR w NEUCA musiał się zmierzyć z wieloma problemami. Najważniejszym z nich była różnorodność kultur organizacyjnych jednostek, które były przejmowane i stopniowo wchodziły w skład jednolitej grupy.

– Dla naszego Działu HR ogromnym wyzwaniem było dostosowanie się do różnorodności spółek i ciągłych zmian związanych z przejęciami nowych firm. Każda z firm stanowiła odrębny byt, rządzący się własnymi prawami, kierujący się odrębnymi wartościami, a ich pracownicy byli przyzwyczajeni do różnych warunków pracy – mówi Joanna Majdan, partner biznesowy HR w NEUCA.

Różne punkty widzenia

Grupa NEUCA przez ostatnie lata zakładała, scalała bądź przejmowała nie tylko inne hurtownie farmaceutyczne, lecz także spółki informatyczne, agencję reklamową oraz przychodnie POZ (podstawowej opieki zdrowotnej). W takiej sytuacji odpowiedzenie sobie na pytania o wartości uznawane przez wszystkich pracowników okazało się trudne.

Grupa NEUCA SA to dystrybutor farmaceutyczny działający na polskim rynku od lat 90. ubiegłego wieku, początkowo pod nazwą Torfarm. Posiada centralę w Toruniu oraz sieć hurtowni na terenie całego kraju. Oprócz podstawowej działalności, czyli hurtowej dystrybucji farmaceutyków, firma rozwija synergiczną działalność w zakresie zarządzania własnymi markami produktów farmaceutycznych, a także tworzy systemy informatyczne i świadczy specjalistyczne usługi reklamowe na rynku ochrony zdrowia oraz oferuje usługi medyczne w ramach rozwijanej sieci przychodni. NEUCA zatrudnia ponad 4 tys. pracowników w całej Polsce.

– Budowa wizerunku pracodawcy była rozproszona pomiędzy działy: PR, HR, a także Marketing, a punkty widzenia tych trzech działów oraz zarządu często były różne i trudne do pogodzenia – stwierdza Joanna Majdan. Dodatkowo, jak to się często zdarza, brakowało jednego podmiotu odpowiedzialnego za employer branding w firmie.

– Trudność w budowaniu marki pracodawcy wynikała również ze specyfiki naszej firmy, która nie reklamuje się wśród konsumentów, bowiem to nie im bezpośrednio, ale farmaceutom dostarczamy leki. W związku z tym nie jesteśmy rozpoznawalni, tak jak Poczta Polska czy Coca-Cola – wyjaśnia Joanna Majdan.

Niełatwe początki

Biorąc pod uwagę wszystkie wymienione wyżej wyzwania, przystąpiono do realizacji projektu EVP, czyli poszukiwania elementarnych wartości istotnych dla pracowników – w celu wypracowania spójnego obrazu marki firmy jako pracodawcy. Wcześniej już, w ciągu kilku lat, odbyło się kilka spotkań, na których próbowano odpowiadać sobie na pytania: jaka firma jest, a jaka powinna być. Dopiero jednak w 2013 roku przystąpiono do konkretnego działania. Pod egidą Działu HR powstała grupa projektowa, której początkowym zadaniem były odpowiedzi na pytania, będące punktem wyjścia do zmian: po co wprowadzać zmiany, kto z nich skorzysta, jakie wartości komunikować pracownikom oraz kandydatom z rynku pracy.

– Wydawało się to zadaniem dość prostym, jednak okazało się, że interesariuszy w projekcie było wielu. Wyznaczyliśmy kierownika projektu, a zespół projektowy liczył sześć osób. Znajdowały się w nim osoby z HR, PR, Marketingu – opowiada Joanna Majdan.

Oprócz sformułowania EVP, celem projektu było stworzenie długoterminowej strategii employer brandingowej, którą będzie można konsekwentnie wdrażać. Określono też ramy czasowe programu – trwał on od stycznia do kwietnia 2013 roku.

– Postanowiliśmy również skorzystać ze wsparcia Employer Branding Institute. Oceniając tę decyzję z perspektywy czasu, stwierdzam, że warto było skorzystać z know-how specjalistów zewnętrznych, ponieważ wcześniej nie mieliśmy wewnątrz firmy doświadczenia w zakresie działań employer brandingowych – mówi Joanna Majdan.

Najpierw badania i analizy

Po etapach planowania i odpowiadania na zasadnicze pytania przystąpiono do przeprowadzenia badań i analiz, w tym badania opinii pracowników. W końcowym raporcie podsumowującym analizy najbardziej cenna była wiedza na temat najmocniejszych oraz najsłabszych stron Grupy NEUCA. Kluczowe okazały się również wyniki badania zaangażowania.

– Te analizy pomogły nam podjąć właściwe działania. To, co pracownicy mówili o firmie jako pracodawcy, było ważną informacją, gdyż wartość, która jest komunikowana na zewnątrz, korzyści, którymi grupa chce przyciągnąć potencjalnych pracowników, muszą być zgodne z tym, co sami pracownicy mówią o organizacji – podkreśla Joanna Majdan.

Dużym sukcesem była modyfikacja wartości wypracowana dzięki analizie badań. Okazało się, że hierarchia wartości wśród pracowników odbiega od wizji hierarchii wypracowanej przez zespół projektowy.

– Z badania opinii wynikało, że dla pracowników inne rzeczy były najważniejsze, więc pod tym względem zmodyfikowaliśmy nasz przekaz – dodaje Joanna Majdan.

Warsztaty na temat wartości

Przydatnym narzędziem określenia walorów marki NEUCA jako pracodawcy były zorganizowane przez Employer Branding Institute warsztaty z pracownikami. Odbywały się one w trzech grupach: specjalistycznej, menedżerskiej i HR. Ćwiczenia polegały na wybraniu przez każdą z grup kilkudziesięciu różnych wartości, które najtrafniej opisują firmę. Warsztaty pokazały, że we wszystkich grupach spojrzenie było dość podobne. Badania opinii pracowników skonfrontowano też z opinią rynku na temat organizacji. Z raportów firmy Randstad wyłonił się obraz nie zawsze zbieżny z tym, który określono wewnątrz grupy. Badanie firmy Randstad było ogólnopolskie, przeprowadzono je na dużej grupie. Pokazało ono, w jakich kategoriach marka NEUCA jest postrzegana lepiej, w jakich gorzej, a w jakich tak samo, jak inni pracodawcy. Przydatnym narzędziem okazały się również fora internetowe czy ankiety przeprowadzone na rynku lokalnym.

– Przeprowadziliśmy też indywidualne wywiady z menedżerami, którzy zdecydowali się na przeprowadzkę do Torunia, gdzie znajduje się centrala. Pomogło to określić, dlaczego osoby te odeszły z poprzednich firm, bardzo często dużych, międzynarodowych korporacji, oraz co je przyciągnęło do Grupy NEUCA i zatrzymuje w niej. To, na co zwracali uwagę, to atrakcyjne środowisko pracy, w którym można się realizować, a także dogodna lokalizacja – opowiada Joanna Majdan.

W ramach analizy marki przydatne były również wskaźniki dotyczące stopnia trudności rekrutacji, tego, ile osób odchodzi z organizacji i z jakiego powodu, jakie osoby łatwiej pozyskać podczas rekrutacji.

Docieranie do grup docelowych

Przed przystąpieniem do budowania marki pracodawcy należało określić, jakie są grupy docelowe działań organizacji. Stwierdzono, że należy pozyskiwać studentów, specjalistów i menedżerów.

– Jeżeli chodzi o studentów, to trzeba było doprecyzować, z jakich kierunków mają oni być i w jakim celu się ich zatrudnia. Jeśli chodzi o specjalistów, to w jakich obszarach jest na nich zapotrzebowanie albo trudności z ich pozyskaniem. U nas, w NEUCA, był to obszar IT. Co do menedżerów, warto było się zastanowić, z jakich firm przychodzą – wyjaśnia Joanna Majdan.

Marka NEUCA jest lepiej rozpoznawalna lokalnie niż na rynku ogólnopolskim. Firma jest dużym pracodawcą w Toruniu, w związku z czym jest tam dość znana, dzięki czemu łatwiej jest pozyskiwać pracowników spośród studentów czy specjalistów. Pod względem atrakcyjnej pracy dla informatyków czy menedżerów organizacja konkuruje na rynku ogólnopolskim.

– Atutem Grupy NEUCA jest działanie w branży farmaceutycznej. Ale jednocześnie ta zaleta podnosi oczekiwania finansowe kandydatów, którym nie zawsze jesteśmy w stanie sprostać – mówi Joanna Majdan.

Przekaz trafiający do celu

Na podstawie wniosków z badań wyróżniono trzy obszary wartości, które były spójne dla wszystkich badanych grup docelowych. Skojarzono je z trzema archetypami – twórcy, bohatera i władcy – odniesionymi do firmy jako pracodawcy:

• „twórca” to posiadanie wpływu, samodzielne tworzenie, rozwijanie umiejętności czy wykazywanie się kreatywnością,

• „bohater” to wiara w wizję zarządu, duma z pracy w firmie, która podejmuje odważne decyzje,

• „władca” to siła, pozycja, stabilność, bycie spółką giełdową, duża skala zatrudnienia.

Formułowanie przekazu EVP polegało na tym, by odpowiedzieć na pytanie, jakie cechy należy komunikować w materiałach skierowanych do pracowników oraz do potencjalnych kandydatów z rynku pracy.

– Ustaliliśmy, że przekaz powinien być zgodny ze stanem faktycznym, a także pokazywać nasze aspiracje, czyli to, jak NEUCA chce się prezentować, jaką firmą jest dziś, a jaką zamierza być w przyszłości – mówi Joanna Majdan.

Jedną z cech, którą w NEUCA postanowiono podkreślać w komunikacji zewnętrznej, jest wspomniany wyżej archetyp twórcy. W tym kontekście ważna była odpowiedź na pytanie, w jaki sposób dotrzeć do każdej z grup docelowych, czyli studentów po określonych kierunkach, specjalistów i menedżerów.

– Trzeba było określić, gdzie dany specjalista szuka informacji, w jaki sposób może dotrzeć do organizacji, oraz przygotować EVP „targetowane”, czyli skierowane do konkretnej grupy docelowej – wyjaśnia Joanna Majdan.

Inny przekaz szedł do studentów, menedżerów i specjalistów. W odniesieniu do studentów przekaz, że NEUCA tworzy rozwiązania, oznaczał, iż będą oni współpracować ze specjalistami, którzy te rozwiązania tworzą, i uczyć się od nich. W przypadku menedżerów, którzy często muszą wdrażać cudze pomysły, oznaczało to, że będą mieli wpływ i na rozwiązania, i na ich wdrożenie.

Komunikacja wewnętrzna…

Po stworzeniu komunikatów przeznaczonych dla poszczególnych grup docelowych zaczęto działać dwutorowo: do wewnątrz i na zewnątrz firmy.

– W trakcie spotkań, na których omawialiśmy wyniki badania zaangażowania, podkreślaliśmy to, co w całej firmie było doceniane, pokazując konkretne przykłady. I tak na przykład w odniesieniu do wartości opisanej jako „możliwość rozwoju cennych umiejętności” pokazywaliśmy programy dla talentów i programy dla szerszego grona pracowników, a także możliwe awanse wewnętrzne – opowiada Joanna Majdan.

Komunikacja odbywała się poprzez intranet „Neucanet” i firmowy kwartalnik „Neucaliptus”. Oprócz tego w miejscach, w których pracownicy nie mieli dostępu do „Neucanetu” czy do „Neucaliptusa”, pojawiły się monitory z przekazem wideo.

…i zewnętrzna

Te same wartości, które były komunikowane pracownikom, były również eksponowane na zewnątrz. Odbywało się to za pomocą strony internetowej firmy, a także dzięki współpracy z portalami LinkedIn (docierającym do kandydatów w skali ogólnopolskiej) czy GoldenLine. Ponadto kontynuowano działania skierowane do studentów, na przykład uczestnictwo w targach pracy.

– Realizacja projektu EVP zaowocowała pozytywnymi efektami w postaci kilkunastoprocentowego wzrostu wyników badania zaangażowania wewnątrz organizacji. Zaobserwowaliśmy również wzrost liczby aplikacji na ogłoszenia rekrutacyjne firmy – mówi Joanna Majdan.

Zmieniła się jakość komunikacji i poprawiła znajomość marki NEUCA, ponieważ zaczęto wszędzie komunikować się w ten sam sposób: pod kątem podkreślanych wartości.