Okładka

Strona tytułowa

Strona redakcyjna

Tytuł oryginału:

DECISIVE. How to Make Better Choices in Life and Work

Przekład: Marcin Kowalczyk

Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Projekt okładki: Michał Duława

Skład: Studio Magenta, Nadzieja Michnievič

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2013 by Chip Heath and Dan Heath

All rights reserved

Copyright © 2016 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej

Warszawa 2020

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-157-1 (format epub)

ISBN 978-83-8087-158-8 (format mobi

Wprowadzenie

Shannon, szefowa niewielkiej firmy konsultingowej, stoi przed niezwykle trudną dla niej decyzją. Rozważa zwolnienie Clive’a, kierownika działu IT. Przez ostatni rok Clive ograniczał się w pracy do absolutnego minimum. Nie można odmówić mu pewnych zalet – jest inteligentny i potrafi naprędce wymyślić niedrogie rozwiązania problemów technicznych – ale rzadko kiedy przejmuje inicjatywę. Shannon nie podoba się także jego ogólne nastawienie. Podczas zebrań często krytykuje pomysły innych, czasem robiąc to naprawdę zjadliwie. Niestety, utrata tego pracownika pociągnęłaby za sobą także pewne problemy, przynajmniej w krótkiej perspektywie. To on najlepiej wie, jak obsługiwać komputerową bazę klientów firmy.

Co należałoby doradzić Shannon? Powinna go zwolnić, czy też nie?

A teraz przeanalizuj proces myślowy, który przeprowadziłeś w tych kilku ostatnich sekundach. Zauważ, jak szybko sformułowałeś swój pogląd. Większość ludzi po przeczytaniu tego krótkiego opisu uważa, że wie już wystarczająco dużo, aby móc pośpieszyć z radą. Może zachęciłbyś Shannon do zwolnienia Clive’a, a może zasugerowałbyś, że powinna dać mu jeszcze jedną szansę. Najważniejsze jednak jest w tym to, że najprawdopodobniej nie poczułeś się niedoinformowany.

„Ciekawym faktem dotyczącym życia umysłowego jest to, jak rzadko jesteśmy zbici z tropu”, twierdzi Daniel Kahneman, psycholog i laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii za badania dotyczące nieracjonalności podejmowanych przez nas decyzji. W swojej fascynującej książce pt. Pułapki myślenia pokazuje, z jaką łatwością wyciągamy wnioski: „W normalnym stanie umysłu prawie nie ma rzeczy, co do której nie mamy jakichś intuicyjnych odczuć i opinii. Lubisz ludzi (albo ich nie lubisz) na długo, zanim zdążysz ich bliżej poznać; ufasz znajomym albo nie, nawet nie wiedząc dlaczego; bez żadnej analizy masz poczucie, że takie czy inne przedsięwzięcie się powiedzie”[1].

Kahneman twierdzi, że wnioski wyciągamy szybko dlatego, że przywiązujemy zbyt dużą wagę do informacji, które są dostępne, zapominając o tych, które są ukryte przed naszym wzrokiem. Innymi słowy, mamy skłonność do traktowania dostępnych nam informacji jako kompletnych. My nazywamy tę tendencję „efektem reflektora”. (Na scenie w teatrze to reflektor punktowy kieruje uwagę widza na poszczególne elementy scenografii lub akcję; to, co znajdzie się w jego świetle, jest doskonale widoczne).

Przykładem tego efektu jest sytuacja opisana na początku. Gdy tylko uzyskaliśmy szczątkowe informacje na temat Clive’a – robi tylko absolutne minimum, nie przejmuje inicjatywy, ma niewłaściwe nastawienie, a jego szefowa zastanawia się nad zwolnieniem go – przyjęliśmy ten zbiór danych za pewnik i nie mieliśmy żadnych problemów z wyciągnięciem wniosków na jego podstawie.

Jednak reflektor punktowy oświetla tylko punkt. Wszystko, co znajduje się poza tą plamą światła, jest w cieniu. Dlatego też w naszym przykładzie nie zadaliśmy automatycznie wielu oczywistych pytań. Na przykład, może zamiast zwalniać pracownika, należałoby przenieść go na inne stanowisko, na którym mógłby lepiej wykorzystać swoje silne strony? (Przecież jest naprawdę dobry w szybkim organizowaniu tanich rozwiązań). A może Clive powinien dostać mentora, który pomógłby mu w wyznaczeniu ambitniejszych celów i zapanowaniu nad językiem, tak aby jego krytyka stała się mniej zjadliwa.

A co mogłoby się okazać, gdybyśmy tak zbadali całą sytuację dogłębniej i dowiedzieli się, że współpracownicy Clive’a w gruncie rzeczy cenią i podziwiają jego bezpośredniość w wyrażaniu poglądów? (Może jest informatycznym odpowiednikiem Dr. House’a?) I dlaczego w ogóle uważamy, że obraz, jaki przedstawiła nam Shannon, dokładnie odzwierciedla stan faktyczny? Może to ona jest fatalnym menedżerem? Gdy zaczynamy omiatać światłem z naszego reflektora całą scenę, sytuacja nagle okazuje się całkowicie inna. Nie mamy szans na podjęcie właściwej decyzji na temat Clive’a bez przyjrzenia się różnym aspektom całości. Mimo to nie mieliśmy żadnych problemów z szybkim podjęciem decyzji na podstawie zaledwie kilku szczątkowych informacji.

I właśnie na tym polega zasadnicza trudność w podejmowaniu decyzji: światło reflektora punktowego rzadko kiedy pokazuje nam wszystko, czego potrzebujemy do podjęcia dobrej decyzji. Problem w tym, że nie zawsze pamiętamy o konieczności przesunięcia reflektora w lewo i prawo. Ba, czasem zapominamy nawet, że widzimy tylko wycinek rzeczywistości, tak długo zajmując się tym, co znalazło się w małym oświetlonym punkcie, że nie pamiętamy o istnieniu szerszej perspektywy.

Jeśli przeanalizujemy decyzje podejmowane przez ludzi i wyniki tych decyzji, to okaże się, że nie mamy zbyt wielu osiągnięć na swoim koncie.

Na przykład wybory dotyczące naszej kariery – często się z nich wycofujemy lub ich żałujemy. Z ankiety przeprowadzonej przez Amerykańskie Stowarzyszenie Adwokatów (ABA) wynika, że 44 procent prawników nie poleciłoby młodej osobie tej ścieżki kariery[2]. Analiza rynku pracy wskazuje, że aż 40 procent osób zatrudnionych na wyższych stanowiskach kierowniczych „zostaje wypchniętych, ponosi klęskę lub same się zwalniają w ciągu pierwszych 18 miesięcy”. Ponad połowa nauczycieli rezygnuje z pracy w ciągu pierwszych czterech lat. Z badań przeprowadzonych w Filadelfii wynika, że prawdopodobieństwo, że nauczyciel nie utrzyma się w danej szkole, jest prawie dwukrotnie większe niż w przypadku samych uczniów.

Decyzje biznesowe nie są wolne od błędów. Z analizy fuzji i przejęć – to jedne z najważniejszych decyzji podejmowanych przez kierownictwo firmy – wynika, że aż 83 procent z nich nie przyniosło żadnych korzyści dla udziałowców. Inny zespół badawczy poprosił 2207 pracowników szczebla kierowniczego o dokonanie oceny decyzji podejmowanych w ich organizacjach. Sześćdziesiąt procent respondentów stwierdziło, że złe decyzje są co najmniej równie częste, co dobre[3].

W życiu osobistym wcale nie idzie nam lepiej. Niewiele osób gromadzi oszczędności na starość, ale nawet gdy już się na to zdecydują, często obniżają wartość swojego portfela inwestycyjnego, kupując akcje, gdy są drogie, a sprzedając, gdy są tanie. Młodzi wchodzą w związki z nieodpowiednimi partnerami. Ludzie w średnim wieku pozwalają, by praca stawała im na przeszkodzie w prowadzeniu udanego życia rodzinnego. Starsi zastanawiają się, dlaczego nie poświęcali więcej czasu na wąchanie kwiatów, gdy byli młodsi[4].

Dlaczego dokonywanie właściwych wyborów jest dla nas tak trudne? W ostatnich latach pojawiło się wiele fascynujących książek i artykułów, w których próbowano zastanowić się nad tym pytaniem i zbadać problemy, jakie trapią proces decyzyjny. Uprzedzenia. Irracjonalność. Jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, to nasze mózgi z całą pewnością nie są doskonałym instrumentem. Jednak o wiele mniej uwagi zwrócono na inne ważne pytanie: skoro już jesteśmy zaprogramowani w taki sposób, by czasem działać głupio, to w jaki sposób możemy to naprawić?[5]

Czasem radzi się, by zawierzyć swojemu instynktowi. Niestety, instynkt nie zawsze podpowiada nam właściwie. Ile to razy po obfitym posiłku sięgamy odruchowo jeszcze po coś słodkiego. Instynkt każe nam zakończyć obiad deserem. Jednak nikt przy zdrowych zmysłach nie potraktowałby tego jako głosu rozsądku. Czy tworząc zdrowy jadłospis, uważałbyś, że na koniec trzeba dodać jeszcze bombę kaloryczną?

Z poważnymi decyzjami wcale nie idzie nam lepiej. Dziesiątego października 1975 roku Liz Taylor i Richard Burton zawarli związek małżeński. To był już szósty ślub w życiu Taylor, dla Burtona dopiero trzeci. Już Samuel Johnson określił kiedyś powtórne małżeństwo „triumfem nadziei nad doświadczeniem”. Jednak biorąc pod uwagę dotychczasową historię życia obojga, ślub Taylor i Burtona był przykładem czegoś o wiele większego: zwycięstwa nadziei nad Mount Everestem empirycznych dowodów. (Ich małżeństwo przetrwało 10 miesięcy).

Często nasza intuicja okazuje się całkowicie nieprzydatna, o czym świadczyć może fakt, że w 2009 roku w Stanach Zjednoczonych próbowano usunąć aż 61 525 tatuaży. Badania przeprowadzone w Wielkiej Brytanii na grupie ponad trzech tysięcy osób wskazały, że 88 procent postanowień noworocznych nie wytrzymuje próby czasu, wliczając w to aż 68 procent postanowień, które można podsumować słowami: „więcej cieszyć się życiem”. Legendarny rozgrywający futbolu amerykańskiego, Brett Favre, najpierw przeszedł na emeryturę, później wrócił do czynnego uprawiania sportu, a potem znów przeszedł na emeryturę. W chwili gdy kierujemy tę książkę do druku, wciąż bawi się ma status emeryta.

Jeśli nie możemy zaufać nawet własnej intuicji, to czemu możemy zaufać? Wielu ludzi biznesu ufa drobiazgowym analizom. Aby sprawdzić skuteczność tego rozwiązania, dwaj badacze, Dan Lovallo, profesor na Uniwersytecie Sydney, oraz Olivier Sibony, dyrektor McKinsey & Company, zbadali 1048 decyzji biznesowych podjętych w okresie pięciu lat, śledząc zarówno sposób ich podjęcia, jak i ich wpływ na uzyskane przychody, zyski i udział rynkowy. Chodziło o tak istotne decyzje, jak na przykład wypuszczenie na rynek nowego produktu lub usługi, zmiana struktury organizacji, wejście na rynek kolejnego kraju czy przejęcie innej firmy[6].

Badacze odkryli, że przy podejmowaniu większości tych decyzji kierowano się rygorystycznie prowadzoną analizą. Zbudowano stosowne modele finansowe i dokonano oceny potencjalnych reakcji inwestorów na plany.

Lovallo i Sibony pytali także o sam proces decyzyjny – mniej analityczną stronę podejmowania decyzji. Czy zespoły szczegółowo omówiły wszelkie niejasności? Czy uwzględniły perspektywy, które stały w sprzeczności z punktem widzenia kierownictwa? Czy poprosiły o udział ludzi, którzy mieli odmienne poglądy na daną decyzję?

Gdy badacze ocenili wpływ procesu i analizy na podejmowane dobre decyzje – te, które przyniosły wzrost przychodów, zysków lub udziału w rynku – okazało się, że „proces jest sześć razy ważniejszy od analizy”. Często to właśnie dobry proces prowadził do trafniejszej analizy – na przykład pozwalając wytropić błąd w rozumowaniu. Nigdy jednak odwrotnie, co doprowadziło do wniosku, że „doskonała analiza jest bezużyteczna, o ile proces decyzyjny nie da jej odpowiedniego posłuchu”.

Aby zilustrować słabości procesu podejmowania decyzji w większości organizacji, Sibony zaproponował przyrównanie go do systemu prawnego:

Wyobraź sobie, że wchodzisz do sali sądowej i bierzesz udział w procesie, w którym oskarżyciel prezentuje slajdy w PowerPoincie. Na dwudziestu całkiem przekonujących wykresach wskazuje na winę oskarżonego. Następnie sędzia kwestionuje kilka faktów przedstawionych w prezentacji, ale oskarżyciel ma dobrą odpowiedź na każdą wątpliwość. Sędzia podejmuje więc decyzję i oskarżony zostaje skazany. To nie byłby chyba sprawiedliwy proces, prawda? Skoro takie podejście zszokowałoby nas w sądzie, dlaczego akceptujemy je przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych?

To oczywiście jest pewne uproszczenie, ale zasadniczo właśnie w ten sposób w większości firm podejmuje się decyzje. Zespół zajmujący się daną sprawą rozpatruje ją jednostronnie, tylko z jednego punktu widzenia. Wybiera argumenty, które chce przedstawić, i sposób, w jaki to zrobi. Osoba podejmująca ostateczną decyzję zostaje obarczona podwójną rolą – musi ona być zarówno adwokatem diabła, jak i sędzią. Celem budowy dobrego procesu decyzyjnego jest upewnienie się, że do takiej sytuacji nigdy nie dochodzi.

Dan Lovallo przyznaje, że liderzy, z którymi rozmawia na temat procesu podejmowania decyzji, pozostają sceptyczni. „Nie wierzą, że miękkie rzeczy są ważniejsze od twardych faktów – twierdzi. – Nie poświęcają temu zbyt wiele czasu. Każdemu się wydaje, że wie, jak to powinno wyglądać”[7]. Skorzystają ci, którzy zwrócą na to uwagę. Lepszy proces decyzyjny ma znaczący wpływ na rezultaty tych decyzji, a także na finansowe wyniki osiągnięte w ich konsekwencji.

Metody stosowane przez dobrych decydentów w firmach – badanie alternatywnych punktów widzenia, dostrzeganie niepewności, poszukiwanie dowodów stojących w sprzeczności z ich poglądami – mogą pomóc nam także w życiu osobistym: w rodzinie i wśród przyjaciół. Właściwy proces sprawdza się nie tylko w firmie.

Ale dlaczego konieczny jest cały proces? Ponieważ samo zrozumienie naszych niedostatków nie wystarczy, by je pokonać. Czy wiedza, że jesteś krótkowidzem, pozwala ci lepiej widzieć? Czy stajesz się spokojniejszy, wiedząc, że jesteś osobą wybuchową? Analogicznie, trudno jest wygrać ze swoimi uprzedzeniami w procesie umysłowym poprzez samą świadomość ich istnienia.

Większość z nas rzadko sięga po proces, gdy próbujemy przemyśleć istotne decyzje, takie jak ta, czy zwolnić Clive’a, poszukać sobie nowej pracy lub też co zrobić z naszymi zniedołężniałymi rodzicami. Jedynym szerzej stosowanym procesem decyzyjnym jest lista zalet i wad. Zaletą tego podejścia jest to, że zmusza nas do przemyśleń. Zamiast od razu wyciągać wnioski na temat dalszego losu Clive’a, poszukalibyśmy wpierw pozytywnych i negatywnych cech określonego rozwiązania – kierując w ten sposób światło reflektora na różne elementy całości – aż w końcu poczulibyśmy się gotowi do podjęcia ostatecznej decyzji.

Być może nie wiesz, że za listą za i przeciw stoi ciekawa historia. W 1772 roku pewien znajomy Benjamina Franklina poprosił go o radę, która pomogłaby mu podjąć decyzję dotyczącą zmiany pracy. Franklin odpisał mu w liście, że niestety, nie znając całej sytuacji, nie jest w stanie udzielić mu rady. W zamian zaproponował jednak proces, który pozwoliłby adresatowi listu podjąć samodzielną decyzję. Franklin pisał, że w podobnej sytuacji „dzielę kartkę papieru na dwie kolumny, z której pierwszą tytułuję ZA, a drugą PRZECIW”. Przez kilka kolejnych dni znajomy Franklina miał wpisywać w tabelę kolejne argumenty, w miarę jak będą przychodziły mu do głowy. Dalsza treść tego listu brzmiała następująco:

Kiedy tym sposobem mam te wszystkie argumenty przed oczami, staram się oszacować ich poszczególne wagi. A kiedy znajdę dwa, po jednym po każdej stronie, które wydają się RÓWNOWAŻNE, oba wykreślam. Jeśli po stronie ZA znajduję argument równy wartości dwóch argumentów PRZECIW, wykreślam wszystkie trzy. Jeśli ocenię, że dwa argumenty PRZECIW równoważą się z trzema argumentami ZA, usuwam wszystkie pięć.

Kontynuując powyższe działania, udaje mi się wreszcie znaleźć równowagę. I jeśli po dniu lub dwóch dniach dalszych rozważań nic nowego i znaczącego nie przychodzi mi do głowy po żadnej ze stron, dokonuję odpowiedniego wyboru[8].

Franklin nazwał tę technikę „moralną algebrą”. Ponad 200 lat od napisania tego listu jego podejście wciąż jest powszechnie wykorzystywane przez ludzi, którzy muszą podjąć jakąś istotną decyzję (to znaczy wtedy, gdy nie ufają swojej intuicji). Możemy nie przestrzegać rady Franklina, by wykreślać za i przeciw o podobnej wadze, ale ogólnie rzecz biorąc, zawsze posługujemy się tym samym procesem. Gdy stoimy przed jakimś wyborem, porównujemy wszystkie jego ZA i PRZECIW, a następnie wybieramy to rozwiązanie, które wydaje nam się korzystniejsze.

Lista wad i zalet jest narzędziem znanym. Zdroworozsądkowym. A także poważnie wadliwym.

Badania naukowe z zakresu psychologii z ostatnich 40 lat wskazały na istnienie całego zestawu różnych uprzedzeń i tendencyjności, które sprawiają, że model decyzyjny oparty na liście za i przeciw staje się bezużyteczny. Jeśli naprawdę chcemy dokonywać lepszych wyborów, musimy się dowiedzieć, jak te uprzedzenia działają i jak należy je zwalczać (czymś o wiele skuteczniejszym od listy wad i zalet).

Przygotuj się na spotkanie z czterema najbardziej zgubnymi wrogami procesu podejmowania decyzji – oraz na poznanie procesu, który jest w stanie zapobiec ich szkodliwemu wpływowi.

1
Czterej wrogowie podejmowania decyzji

1.

Steve Cole, odpowiedzialny za dział naukowo-badawczy wiceprezes HopeLab, organizacji typu non-profit, której celem jest troska o poprawę zdrowia dzieci przy wykorzystaniu nowoczesnych technologii, powiedział: „Za każdym razem, gdy już-już masz pomyśleć: »Powinienem zrobić to CZY tamto?«, zadaj sobie pytanie: »Czy jest jakiś sposób, abym zrobił to ORAZ tamto?«. Zaskakująco często okazuje się, że można zrobić i jedno, i drugie”[1].

Przy realizacji jednego z ważniejszych projektów Cole i jego zespół w HopeLab chcieli znaleźć odpowiedniego partnera – firmę, która byłaby w stanie zaprojektować urządzenie przenośne do mierzenia aktywności fizycznej dzieci.

W okolicy Zatoki San Francisco było co najmniej siedem lub osiem firm zdolnych podjąć się tego zadania. W takich sytuacjach firma zwyczajowo wysyła zapytania ofertowe do wszystkich podmiotów, a następnie analizuje otrzymane oferty i przyznaje tłusty kontrakt jednemu zwycięzcy.

Jednak HopeLab postąpiło inaczej – zamiast wskazać zwycięzcę, Cole zorganizował swoisty wyścig. Ograniczył zakres projektu do pierwszego etapu i do jego realizacji zatrudnił pięć firm, które pracowały niezależnie od siebie. (Żeby wszystko było jasne – Cole nie zwiększył budżetu pięciokrotnie. HopeLab jest organizacją non-profit i jako taka nie dysponuje nieograniczonymi środkami. Cole wiedział, że wnioski, jakie wyciągnie z tej pierwszej rundy, pozwolą im efektywniej gospodarować pieniędzmi na kolejnych etapach projektu).

Dzięki takiemu rozwiązaniu Cole uzyskał kilka alternatywnych projektów. Mógł teraz wybrać ten, który spodobał mu się najbardziej, albo z każdego wziąć to, co było w nim najlepsze. Co ważniejsze, w ten sposób z drugiej rundy mógł wykluczyć partnerów, którzy okazali się nieskuteczni lub mało kooperatywni.

Cole wygrał z pierwszym wrogiem procesu decyzyjnego – wąskim kadrowaniem (ang. narrow framing), które polega na skłonności człowieka do zbytniego zawężania własnych wyborów i postrzegania ich w kategoriach opozycji binarnej. Pytamy więc: „Czy powinniśmy rozstać się ze swoim partnerem/partnerką?” zamiast: „W jaki sposób można uczynić nasz związek lepszym?”. Pytamy: „Czy mam kupić sobie nowy samochód?” zamiast: „W jaki sposób mogę jak najlepiej wydać moje pieniądze, by poprawić jakość życia mojej rodziny?”.

Gdy we wstępie zadawaliśmy pytanie: „Czy Shannon powinna zwolnić Clive’a?”, daliśmy przykład takiego wąskiego kadrowania. Rzuciliśmy światło tylko na jedną możliwość, oczywiście kosztem wszystkich pozostałych.

Organizując pierwszy etap projektu w ten, a nie inny sposób, Cole wyrwał się z tej pułapki. To wcale nie było takie oczywiste posunięcie – w swojej firmie musiał o nie walczyć. „Początkowo moi współpracownicy uważali, że postradałem zmysły. Przecież to wiąże się z większymi kosztami i wymaga nieco czasu. Ale teraz już wszyscy tutaj tak robią. Spotykamy się z wieloma ludźmi. Zdobywamy wiele różnych informacji na temat branży. Niektóre informacje potwierdzają się, dzięki czemu wiemy, że robimy coś dobrze, ale uczymy się także doceniać to wszystko, co czyni poszczególne firmy innymi i wyjątkowymi. Tego nie da się osiągnąć poprzez rozmowę z jedną tylko osobą. A gdy cała piątka wie, że oprócz nich w grze pozostają jeszcze cztery inne firmy, każdy daje z siebie naprawdę wszystko”.

Zwróćmy uwagę na różnice między tym podejściem a listą za i przeciw. Cole mógł przecież podsumować wady i zalety współpracy z każdym partnerem, a następnie przeprowadzić analizę wyników i podjąć ostateczną decyzję. Ale to również byłby przykład wąskiego kadrowania. Cole zakładałby bowiem z góry, że istnieje tylko jeden partner zdolny do przedstawienia idealnego rozwiązania i że on – Cole – jest w stanie wskazać tego partnera wyłącznie na podstawie analizy złożonej oferty.

2.

Jest w tym wszystkim jeszcze jeden, bardziej subtelny czynnik – Cole, spotykając się z poszczególnymi zespołami, z całą pewnością wybrałby sobie jeden z nich, ten, z którym najlepiej by się dogadywał. Nawet jeśli na poziomie intelektualnym zdawałby sobie sprawę z tego, że ludzie, których lubi osobiście, niekoniecznie muszą być tymi, którzy będą w stanie zbudować najlepsze produkty, to jednak mógłby podświadomie manipulować argumentami za i przeciw na ich korzyść. Możliwe, że nie zdawałby sobie z tego sprawy, gdyż wszystkie argumenty za i przeciw powstają w naszych głowach, a przez to bardzo, bardzo łatwo można nimi żonglować. Wydaje nam się, że przeprowadzamy analizę opartą wyłącznie na faktach, ale w rzeczywistości nasz mózg słucha rozkazów intuicji. Tak postępujemy standardowo: szybko wyrabiamy sobie określony pogląd na sytuację, a następnie poszukujemy informacji, które potwierdzałyby przyjętą przez nas tezę. Ten niekorzystny nawyk, zwany efektem potwierdzenia lub błędem konfirmacji, jest drugim wrogiem procesu podejmowania właściwych decyzji.

Oto typowy wynik jednego z wielu badań na ten temat: W latach 60. XX wieku, gdy wiedza medyczna na temat negatywnych skutków palenia papierosów była o wiele mniejsza niż obecnie, palacze chętniej wyrażali zainteresowanie lekturą artykułu zatytułowanego: Palenie nie prowadzi do raka płuc niż Palenie prowadzi do raka płuc. (Aby zrozumieć, w jaki sposób może to doprowadzić do podjęcia złej decyzji, wyobraź sobie, że twój szef ma przed sobą dwie analizy naukowe, z których jedna zatytułowana jest: Dane potwierdzające twoje poglądy, a druga: Dane przeczące twoim poglądom. Jak myślisz, które wyniki zacytuje podczas spotkania z innymi pracownikami?)[2]

To fakt wielokrotnie potwierdzony naukowo. Ludzie chętniej wybierają te informacje, które potwierdzają ich dotychczasowe nastawienia, przekonania i założenia. Osoby o określonych poglądach politycznych korzystają z tych mediów, które opisują świat zgodnie z ich przekonaniami, i rzadko próbują zakwestionować własne poglądy, dążąc do poznania perspektywy drugiej strony. Konsumenci, którzy już upatrzyli sobie określony produkt – na przykład samochód lub komputer – szukają argumentów uzasadniających ten zakup i raczej niechętnie wskazują powody przemawiające za odłożeniem go na później.

Problem z efektem potwierdzenia polega między innymi na tym, że może on wyglądać na bardzo naukowy. Przecież zbieramy dane. Dan Lovallo, profesor i badacz procesu podejmowania decyzji, cytowany już we wstępie do tej książki, stwierdził: „Efekt potwierdzenia jest najprawdopodobniej największym problemem w biznesie, jako że ulegają mu nawet najbardziej inteligentni ludzie. Wychodzą i zbierają dane, nie zdając sobie sprawy z tego, że w gruncie rzeczy jedynie oszukują samych siebie”[3].

Zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym często jedynie udajemy, że zależy nam na poznaniu prawdy, choć tak naprawdę chodzi nam tylko o uzyskanie potwierdzenia własnych osądów: „Czy te dżinsy mnie nie pogrubiają?”, „Co sądzisz o moim wierszu?”. W tych przypadkach raczej nie oczekujemy szczerych odpowiedzi.

Przypomnij sobie uczestników różnych programów typu „Szansa na sukces”, którzy próbują śpiewać, choć ewidentnie nie mają do tego talentu. Wyglądają na zszokowanych, gdy otrzymują surowe oceny jury. Są załamani. A my zdajemy sobie wtedy sprawę z tego, że zapewne po raz pierwszy w życiu usłyszeli szczerą opinię na swój temat. Czy można więc się dziwić, że naprawdę wierzyli, że mogą stać się kolejnym objawieniem sceny? To był logiczny wniosek wyciągnięty na podstawie licznych, choć bardzo wypaczonych informacji zwrotnych.

To właśnie jest przerażające w efekcie potwierdzenia: jeśli pragniemy, by coś było prawdziwe, będziemy dopuszczali do siebie jedynie wybrane informacje, następnie na ich podstawie wyciągali wnioski i na koniec jeszcze pogratulujemy sobie, że podjęliśmy rozsądną decyzję opartą na faktach. Ojej.

3.

W swoim pamiętniku zatytułowanym Only the Paranoid Survive Andy Grove wspominał pewien dylemat, przed jakim stanął w 1985 roku jako prezes Intela: zakończyć produkcję układów pamięci czy nie? Przez pewien czas Intel był jedynym na świecie producentem tych podzespołów, ale pod koniec lat 70. XX wieku na rynku pojawiło się już kilkunastu konkurentów.

W międzyczasie niewielki zespół pracowników Intela opracował inny produkt, mikroprocesor, który w 1981 roku został wybrany przez IBM jako główny komponent dla ich komputerów osobistych. Intel musiał szybko zadbać o zapewnienie odpowiednich mocy produkcyjnych.

Intel nagle stał się firmą oferującą równolegle dwa produkty: układy pamięci i mikroprocesory. Pamięci wciąż były głównym źródłem jego przychodów, ale na początku lat 80. przewaga Intela topniała pod naporem konkurentów z Japonii. „Ludzie, którzy wracali z wizyt studyjnych w Japonii, opowiadali przerażające historie”, wspomina Grove. Mówiono, że jedna z japońskich firm projektowała jednocześnie aż kilka generacji pamięci – ludzie odpowiedzialni za pamięci 16K zajmowali jedno piętro, piętro wyżej pracowano nad kośćmi 64K, a jeszcze wyżej nad kośćmi 256K.

Klienci Intela zaczęli entuzjastycznie wypowiadać się o jakości japońskich pamięci. „Poziom jakości przypisywany japońskim pamięciom wykraczał poza to, co naszym zdaniem było możliwe do osiągnięcia – twierdzi Grove. – Naszą pierwszą reakcją było zaprzeczenie. To musiał być jakiś błąd. Jak często w podobnych sytuacjach czynią to ludzie, z werwą zaczęliśmy podważać otrzymywane dane. Dopiero gdy sami przekonaliśmy się o ich słuszności, zaczęliśmy pracować nad podniesieniem jakości naszych produktów. Okazało się, że zostaliśmy z tyłu”[4].

W latach 1978–1988 udział firm japońskich w rynku wzrósł z 30 do 60 procent. Wewnątrz Intela toczyła się debata, w jaki sposób odpowiedzieć na konkurencję z Dalekiego Wschodu. Jeden obóz chciał pokonać Japończyków skalą produkcji. Zaproponowano, by zbudować gigantyczną nową fabrykę kości pamięci. Inny obóz chciał postawić wszystko na nowoczesną technologię, wierząc, że Japończycy nie będą w stanie jej dorównać. Jeszcze inni chcieli, aby firma skoncentrowała się na niszach i obsłudze wyspecjalizowanych rynków.

Debata toczyła się jednak bez żadnych ostatecznych wniosków i Intel zaczął tracić coraz więcej pieniędzy. Dział produkcji mikroprocesorów rozwijał się szybko, ale niepowodzenia na rynku pamięci mocno ciążyły na przychodach. Grove podsumował rok 1984 następująco: „To był ponury i frustrujący rok. Pracowaliśmy ciężko, ale bez żadnej wizji tego, jak możemy wyjść z tej sytuacji. Straciliśmy orientację”.

W połowie roku 1985, po kilku kolejnych miesiącach bezowocnych debat, Grove podjął ten temat w rozmowie z dyrektorem generalnym i prezesem Intela, Gordonem Moore’em. Obaj mieli już dość ciągłych dyskusji. I wtedy Grove poczuł przypływ inspiracji:

Wyjrzałem przez okno i spojrzałem na obracający się w oddali diabelski młyn w parku rozrywki Great America, a następnie odwróciłem się do Gordona i spytałem: „Gdyby nas stąd wyrzucili i zarząd zatrudniłby nowego dyrektora, to co on by twoim zdaniem zrobił?”. Gordon odparł bez wahania: „Wyszedłby z rynku pamięci”.

Gapiłem się na niego jak odrętwiały, a następnie powiedziałem: „Dlaczego więc nie mielibyśmy wyjść teraz tymi drzwiami, wrócić tu raz jeszcze i zrobić dokładnie to samo?”.

To była ta chwila oświecenia. Z perspektywy kogoś z zewnątrz, osoby nieobciążonej całą tą historyczną spuścizną firmy i różnymi politycznymi układami i walką wewnętrzną, zamknięcie działu odpowiedzialnego za produkcję pamięci było czymś oczywistym. Zmiana perspektywy – „Co zrobiliby nasi następcy?” – pomogła im obu zrozumieć ogólny obraz sytuacji.

Oczywiście nie było to łatwe zadanie. Wielu współpracowników Grove’a było temu przeciwnych. Niektórzy uważali, że dział układów pamięci to ośrodek wiedzy technologicznej Intela i bez tego działu pozostałe także obumrą. Inni twierdzili, że handlowcy nie będą w stanie przyciągnąć uwagi klientów, jeśli nie zaoferują im pełnego wachlarza produktów – a więc zarówno mikroprocesorów, jak i pamięci.

Po wielu sporach i przepychankach Grove postawił w końcu na swoim i zmusił handlowców, by poinformowali klientów o zakończeniu produkcji kości pamięci. Reakcja klientów sprowadziła się zasadniczo do wielkiego ziewnięcia. Jeden z nich powiedział nawet: „Naprawdę sporo czasu wam to zajęło”.

Po podjęciu w 1985 roku tej decyzji Intel zdominował rynek mikroprocesorów. Gdybyśmy w dniu, w którym Grove doznał olśnienia, zainwestowali tysiąc dolarów w akcje Intela, to w 2012 roku nasza inwestycja warta byłaby 47 tysięcy dolarów (co należy porównać z 7600 dolarów, gdybyśmy zainwestowali w koszyk dużych spółek z indeksu S&P 500). Można więc dziś z dużą dozą pewności stwierdzić, że rezygnacja z produkcji pamięci była właściwą decyzją.

Historia Grove’a ujawnia błąd w rozumowaniu wielu ekspertów na temat decyzji. Jeśli przeanalizujemy literaturę przedmiotu, okaże się, że wiele modeli podejmowania decyzji to w gruncie rzeczy rozbudowane arkusze kalkulacyjne. Przykładowo, jeśli chcesz kupić mieszkanie, to zostaniesz poproszony o zapisanie sobie ośmiu znalezionych lokali, ocenienie ich na podstawie kilku kluczowych czynników (cena, lokalizacja, metraż itd.), określenie wagi poszczególnych czynników (na przykład cena ważniejsza od metrażu), a następnie przeprowadzenie obliczeń i znalezienie odpowiedzi (oj, chyba trzeba wrócić do rodziców).

W analizach tego typu brakuje jednego niezwykle istotnego składnika: emocji. Decyzja Grove’a była trudna nie dlatego, że brakowało różnych opcji czy informacji. Była trudna, gdyż odczuwał on wewnętrzny konflikt. Bieżące presje i polityczne rozgrywki przysłoniły mu jasny obraz sytuacji i utrudniły dostrzeżenie długofalowej konieczności wyjścia z biznesu produkcji pamięci.

W ten sposób dochodzimy do trzeciego wroga dobrych decyzji: bieżących emocji. Gdy musimy podjąć jakąś trudną decyzję, zaczynają kłębić się w nas sprzeczne emocje. Wielokrotnie rozważamy te same argumenty i rozgrywamy w myślach poszczególne scenariusze. Zadręczamy się analizą bieżącej sytuacji. Z dnia na dzień zmieniamy zdanie. Gdybyśmy ujęli naszą decyzję w surowe ramy arkusza kalkulacyjnego, to nic takiego nie miałoby miejsca – żadne dane liczbowe nie uległyby zmianie, gdyż nie doszły przecież żadne nowe informacje. Jednak w myślach wszystko rozgrywa się inaczej. Wznieśliśmy tak dużo kurzu, że nie widzimy drogi wyjścia. W takich chwilach potrzebna nam jest przede wszystkim perspektywa.

Benjamin Franklin był świadomy wpływu bieżących emocji na proces podejmowania decyzji. Jego zasada „moralnej algebry” mądrze sugerowała, aby ludzie dodawali kolejne argumenty za lub przeciw w ciągu kilku dni, w miarę jak stawali się coraz mniej lub coraz bardziej podekscytowani. Mimo wszystko porównywanie dostępnych opcji nie jest tożsame z posiadaniem odpowiedniej perspektywy. Nie mamy chyba wątpliwości, że Andy Grove budował swoją listę za i przeciw zakończeniu produkcji pamięci od wielu lat. Jednak analiza tej listy sparaliżowała go i musiał oderwać się od niej – patrząc na całą sytuację z punktu widzenia swojego potencjalnego następcy – aby wyrwać się z tej niemocy.

4.

Przypadek stopienia rdzenia reaktora jądrowego może wystąpić nie częściej niż raz na dziesięć tysięcy lat.

– Witalij Sklarow, minister energetyki i elektryfikacji Ukraińskiej Socjalistycznej Republiki Radzieckiej, dwa miesiące przed awarią w Czarnobylu

Kto, u diabła, miałby ochotę słuchać, jak aktorzy gadają?

– Harry Warner, Warner Bros. Studios, 1927

Jakie korzyści mogłaby przynieść naszej firmie jakaś elektryczna zabawka?

– William Orton, prezes Western Union Telegraph Company, w roku 1876, odrzucając propozycję zakupu patentu na telefon Alexandra Grahama Bella

Nasze poszukiwania ostatniego z wrogów procesu podejmowania decyzji każą nam cofnąć się do 1 stycznia 1962 roku, kiedy to rockandrollowa grupa złożona z czterech młodych artystów, The Beatles, została zaproszona na przesłuchania do Londynu przez jedną z dwóch ówcześnie największych brytyjskich wytwórni fonograficznych, Decca Records. „Wszyscy byliśmy bardzo podekscytowani – wspominał John Lennon. – To przecież była Decca”. W trakcie godzinnego przesłuchania zagrali 15 różnych utworów, w większości coverów. Zespół i ich menedżer, Brian Epstein, mieli nadzieję na kontrakt i z niecierpliwością czekali na odpowiedź wytwórni.

I w końcu doczekali się werdyktu: Decca postanowiła nie podpisywać umowy. W liście do Epsteina Dick Rowe, znany poszukiwacz talentów w Decca Records, pisał: „Nie podoba nam się brzmienie twoich chłopaków. Zespoły już wyszły z mody; szczególnie zaś skończyły się czteroosobowe zespoły z gitarami”[5].

Czwartym wrogiem właściwych decyzji – jak wkrótce miał się o tym przekonać Dick Rowe – jest nadmierna pewność siebie. Ludziom wydaje się, że wiedzą więcej na temat przyszłości, niż to możliwe.

Przypomnijmy sobie, że także Andy Grove i jego współpracownicy snuli ponure wizje tego, co się może wydarzyć, jeśli Intel przestanie produkować kości pamięci. Stracimy nasz ośrodek badawczo-rozwojowy. Nasi handlowcy nie odniosą sukcesu, jeśli nie zaoferują pełnego wachlarza produktów. Historia udowodniła, że się mylili: zarówno dział rozwojowo-badawczy, jak i dział handlowy Intela zachowały silną pozycję. Ale najbardziej interesujące jest to, że ludzie, którzy snuli te katastroficzne wizje, byli pewni swoich słów. Nie poprzedzali swoich przewidywań słowami: „Możliwe, że...” czy też „Obawiam się, że pewnego dnia może do tego dojść...”. Nie, oni po prostu wiedzieli, że mają rację. Byli o tym święcie przekonani.

Badania dowodzą, że gdy lekarze uważają swoją diagnozę za „całkowicie pewną”, to mylą się w około 40 procentach przypadków. Gdy grupa studentów oceniła ryzyko tego, że nie mają racji, na 1 procent, to w rzeczywistości mylili się aż w 27 procentach przypadków.

Zbyt wiele wiary pokładamy w słuszność swoich przewidywań. Wypowiadając się na temat przyszłości, światło naszego reflektora kierujemy na informacje, które są najbliżej, i wszystkie wnioski wyciągamy na podstawie tych szczątkowych danych. Wyobraź sobie, że w roku 1992 jesteś szefem biura podróży i mówisz: Moje biuro podróży jest liderem na lokalnym rynku miasta Phoenix i cieszymy się najlepszymi relacjami z klientem. Miasto rośnie w takim tempie, że w ciągu najbliższych dziesięciu lat możemy podwoić nasze obroty. Wykorzystajmy tę szansę i zacznijmy już dziś rozbudowywać sieć naszych biur.

Problem polega na tym, że nie wiemy tego, czego nie wiemy. Ooo, internet. No to tyle było z mojego biura podróży.

Przyszłość ma niezwykłą zdolność zaskakiwania. Nie jesteśmy w stanie skierować światła naszego reflektora na miejsca, z których istnienia nie zdajemy sobie sprawy.

Podsumujmy nasze dotychczasowe rozważania. Standardowy proces decyzyjny składa się z czterech kroków:

Stajemy przed koniecznością wyboru.

Analizujemy poszczególne opcje.

Dokonujemy wyboru jednej z opcji.

Musimy z tym żyć.

Ale – jak już wiemy – na każdym z tych etapów czai się pewne niebezpieczeństwo:

Stajemy przed koniecznością wyboru. Niestety, wąskie kadrowanie sprawia, że nie widzimy wszystkich możliwości.

Analizujemy poszczególne opcje. Niestety, efekt potwierdzenia sprawia, że poszukujemy informacji zgodnych z naszym założeniem.

Dokonujemy wyboru jednej z opcji. Niestety, chwilowe emocje często skłaniają nas do podjęcia niewłaściwej decyzji.

Musimy z tym żyć. Niestety, często jesteśmy zbyt pewni siebie i jedynie wydaje nam się, że wiemy, jak potoczy się przyszłość.

Wiemy więc już, z czym przyjdzie nam się zmierzyć. Znamy czterech wrogów właściwych decyzji. Rozumiemy także, że klasyczne narzędzie, jakim jest lista za i przeciw, nie jest dobrą bronią do walki z tymi wrogami – nie jest w stanie zabezpieczyć nas przed żadnym z nich.

Bogatsi o tę wiedzę, możemy skierować uwagę na bardziej optymistyczną kwestię: Jaki proces naprawdę pomoże nam w pokonaniu tych wrogów, pozwalając nam podejmować lepsze decyzje?

5.

Jesienią 1772 roku pewien człowiek o nazwisku Joseph Priestley stanął przed trudną decyzją dotyczącą jego dalszej kariery. Sposób, w jaki podjął tę decyzję, może być dla nas dobrą wskazówką dotyczącą właściwego rozwiązania[6].

Priestley, inteligentny człowiek o niezwykle wszechstronnych talentach i zainteresowaniach, nie mógł narzekać na brak możliwości rozwoju. Pracował jako pastor Kościoła kongregacjonalistów w Leeds, w Anglii. (Kościół kongregacjonalistów nie był powiązany z kościołem anglikańskim, który wówczas był kościołem państwowym). Jako zwolennik tolerancji religijnej pomógł w założeniu kościoła unitariańskiego. A jako filozof pisał dzieła na temat metafizyki, których znaczenie doceniali inni, jak choćby John Stuart Mill czy Jeremy Bentham.

Priestley był także uznanym naukowcem – przypisuje mu się odkrycie dziesięciu gazów, w tym amoniaku i tlenku węgla (czadu). Najlepiej znany jest jednak z odkrycia najważniejszego gazu ze wszystkich: tlenu[7].

Ten polityczny podżegacz opowiadał się za rewolucją francuską, co musiało wzbudzić podejrzenia rządu i współobywateli. Po pewnym czasie, gdy emocje sięgnęły zenitu, tłum spalił jego dom i kościół, zmuszając Priestleya do ucieczki, najpierw do Londynu, a stamtąd do Ameryki, gdzie pozostał już do końca swoich dni.

Reasumując, Priestley był teologiem, chemikiem, nauczycielem, teoretykiem politycznym, mężem i ojcem. Opublikował ponad 150 prac, od historii elektryczności po nowatorskie dzieło poświęcone gramatyce języka angielskiego. Wynalazł nawet wodę sodową, przez co za każdym razem, gdy pijesz dietetyczną colę, możesz podziękować w myślach Priestleyowi.

Krótko mówiąc, Priestley był takim osiemnastowiecznym Forrestem Gumpem, oczywiście przy założeniu, że Gump był geniuszem. Na jego drodze życiowej krzyżowała się niezliczona wręcz liczba ruchów i wydarzeń o historycznym lub naukowym znaczeniu. Jednak jesienią 1772 roku Priestley musiał zmierzyć się z prozaicznym problemem: chodziło oczywiście o pieniądze. Naukowiec, podobnie jak każdy ojciec, pragnął zapewnić bezpieczeństwo finansowe swojej powiększającej się rodzinie. Jego dochody z tytułu pełnienia funkcji pastora – 100 funtów rocznie – nie pozwalały na gromadzenie oszczędności z myślą o dzieciach, których liczba stanęła w końcu na ósemce. Priestley zaczął więc rozważać inne możliwości, a jego znajomi skontaktowali go z zasiadającym w Izbie Lordów hrabią Shelburne, maniakiem nauk wszelakich oraz mecenasem rozłamowych grup religijnych. Lord niedawno owdowiał i szukał towarzysza intelektualnych dyskusji dla siebie, a dla swoich dzieci nauczyciela.

Hrabia złożył Priestleyowi ofertę. Za 250 funtów rocznie miał on dbać o wykształcenie dzieci swojego chlebodawcy oraz doradzać mu w kwestiach politycznych i rządowych. Priestley był pod wielkim wrażeniem hojności hrabiego, ale decyzja wcale nie była taka łatwa. Poszukując rady, napisał do kilku szanowanych przez siebie osób, w tym do niezwykle mądrego i zaradnego człowieka, którego spotkał, pisząc historię elektryczności: Benjamina Franklina.

Franklin odpisał, proponując w swoim liście – cytowanym we wstępie do tej książki – aby Priestley podjął decyzję na podstawie listy plusów i minusów.

Dzięki zachowanej korespondencji Priestleya z przyjaciółmi możemy dziś wyobrazić sobie, jak ten proces podejmowania decyzji mógł wyglądać. Za: dobre pieniądze; wyższe bezpieczeństwo finansowe całej rodziny.

Minusów było jednak zdecydowanie więcej. Przyjęcie oferty mogłoby wiązać się bowiem z koniecznością przeprowadzki do Londynu, co byłoby dla Priestleya niedogodnością – sam mówił o sobie, że jest „tak szczęśliwy w domu” i nie chciał nawet myśleć o rozłące z rodziną. Niepokój wzbudzały także perspektywy relacji z hrabią Shelburne. Czy nie będą one oparte na zasadzie pan–służący? A nawet jeśli wszystko na początku się ułoży, to co się stanie, gdy po pewnym czasie hrabia nim się znudzi? Priestley obawiał się także i o to, że nowe obowiązki mogą przeszkodzić mu w wykonywaniu innej, ważniejszej pracy. Czy nie skończy się na tym, że będzie musiał przez całe dnie uczyć dzieci tabliczki mnożenia zamiast przecierać intelektualne szlaki religijne i naukowe?

Po analizie tych plusów i minusów przyjęcie oferty wydaje się złą decyzją. W zasadzie jest tylko jedna istotna zaleta – pieniądze, a po drugiej stronie mamy całe mnóstwo poważnych przeciwwskazań. Na całe szczęście Priestley zignorował radę Franklina i znalazł sposób zneutralizowania czterech wrogów procesu podejmowania decyzji.

Po pierwsze, odrzucił wąskie kadrowanie, które sprowadziłoby problem do wyboru: przyjąć ofertę czy jej nie przyjmować? Zamiast tego zaczął szukać innych, lepszych możliwości. Rozważył inne sposoby zwiększenia swoich dochodów, na przykład prowadzenie objazdowych wykładów na temat swoich badań naukowych. W duchu „ORAZ, a nie LUB” przystąpił do negocjowania warunków umowy z hrabią, co zasługuje na szczególne uznanie, gdy uświadomimy sobie, że działo się to w czasach, gdy rzadko kto odważał się na dyskusję z ludźmi wyżej urodzonymi. Priestley uzyskał to, na czym mu zależało – kształceniem dzieci hrabiego miał się zająć ktoś inny, a on sam będzie podróżował do Londynu tylko wtedy, gdy Shelburne naprawdę będzie go potrzebował, co pozwoliłoby mu spędzać więcej czasu na wsi z rodziną.

Po drugie, Priestley uniknął efektu potwierdzenia. Na wczesnym etapie podejmowania decyzji otrzymał list od jednego ze swoich przyjaciół, który stanowczo odradzał mu przyjęcie posady u hrabiego Shelburne’a, argumentując, że będzie to dla niego poniżające i uzależni go od łaski pana. Priestley potraktował to ostrzeżenie poważnie i w pewnym momencie stwierdził nawet, że skłania się ku odrzuceniu oferty. Jednak zamiast ograniczyć się do analizowania i ważenia argumentów za i przeciw, Priestley postanowił zdobyć więcej informacji. Mówiąc konkretnie, zwrócił się bezpośrednio do osób, które znały hrabiego Shelburne, i wniosek był jednoznaczny: „Ci, którzy znają lorda Shelburne, zachęcają mnie do przyjęcia jego propozycji; natomiast ci, którzy znają świat jako taki, ale nie znają samego lorda Shelburne, odradzają mi ten krok”. Innymi słowy, ludzie, którzy najlepiej znali hrabiego, byli największymi zwolennikami przyjęcia oferty przez Priestleya. Ich zgodne opinie sprawiły, że naukowiec zaczął poważniej rozpatrywać propozycję lorda.

Po trzecie, Priestley zdołał zdystansować się od własnych emocji. Szukał rady nie tylko u przyjaciół, ale także u dalszych – bardziej neutralnych – znajomych, takich jak Franklin. Nie dał się ponieść instynktownym odczuciom: gorączce, jaką wywołała możliwość zwiększenia przychodów o 150 procent, ani też poczuciu zawstydzenia, że będzie odtąd postrzegany jako człowiek zdany na łaskę swojego chlebodawcy. Decyzję podjął, biorąc pod uwagę dwa najważniejsze dla niego czynniki długofalowe: dobro rodziny oraz niezależność prowadzenia badań naukowych.

Warte podkreślenia jest także i to, że Priestley nie wpadł w pułapkę poczucia pewności siebie. Spodziewał się, że relacja z lordem rozwinie się we właściwym kierunku, ale dopuszczał do siebie możliwość, że w tej kwestii może się mylić. Szczególnym zmartwieniem napawała go myśl, że jego rodzina zostanie bez środków finansowych, gdyby Shelburne nagle zmienił zdanie. Dlatego też wynegocjował swoistą polisę ubezpieczeniową: lord miał płacić mu do końca życia 150 funtów rocznie, nawet jeśli ich współpraca uległaby zakończeniu.

W końcu Priestley przyjął ofertę i pracował dla lorda Shelburne’a przez siedem lat. Był to jeden z najlepszych okresów w jego życiu – to właśnie wtedy pracował nad swoim najważniejszym dziełem filozoficznym i odkrył tlen.

W końcu jednak ścieżki lorda Shelburne i Priestleya rozeszły się. Powody nie są znane, ale Priestley zapewniał, że rozstali się „jak przyjaciele”, a Shelburne dotrzymał swej części umowy i wypłacał 150 funtów uwolnionemu z kontraktu Priestleyowi.

6.

Wydaje się, że decyzja Priestleya o przyjęciu pracy u lorda Shelburne była właściwa, choć oczywiście nie można stwierdzić tego z całą pewnością. Możliwe przecież, że czas spędzony w towarzystwie chlebodawcy uniemożliwił mu dokonanie jakiegoś innego ważnego dla świata odkrycia (cynamonowe bułeczki? elektryczna ślizgawka?). Wiemy tylko tyle, że proces, w jakim podjął tę decyzję, godny jest najwyższego zachwytu, jako że dowodzi on, że da się pokonać czterech wrogów tego procesu.

Oczywiście nie tylko on ma powody do triumfu: Steve Cole z HopeLab również odniósł zwycięstwo nad efektem wąskiego kadrowania, zmieniając swój sposób myślenia z „to LUB tamto” na „to ORAZ tamto”. Andy Grove nie poddał się bieżącym emocjom, zadając sobie pytanie: „Co zrobiłby mój następca?”.

Nie możemy wyłączyć swoich emocji i uprzedzeń, ale ci ludzie pokazali nam, że możemy się im przeciwstawić poprzez zastosowanie określonej dyscypliny. Natura każdego z tych wrogów sugeruje właściwą strategię ich pokonania:

Stajesz przed wyborem. Ale efekt wąskiego kadrowania sprawia, że nie widzisz wszystkich możliwości. A więc…

Rozszerz wachlarz możliwości. W jaki sposób można to zrobić? W tej książce zbadamy nawyki ludzi, którzy są w tym ekspertami – między innymi doradcy edukacyjnego, kilku dyrektorów, których przedsiębiorstwa przetrwały (a nawet rozwinęły skrzydła) w czasie recesji na rynku światowym, a także pewnej niewielkiej firmy, która stoi za nazwami wielu światowych marek, takich jak BlackBerry czy Pentium.

Analizujesz dostępne możliwości. Ale efekt potwierdzenia sprawia, że zbierasz tylko takie informacje, które potwierdzają twoją tezę. A więc…

Skonfrontuj swoje założenia z rzeczywistością. Jak można pozbyć się uprzedzeń i zebrać obiektywne dane, którym mógłbyś w pełni zaufać? Z tej książki dowiesz się, w jaki sposób zadawać lepsze pytania, jak w ciągu 30 sekund przekształcić naradę, w której każdy walczy o swoje, w efektywne spotkanie oraz jakie rady „eksperckie” powinny wzbudzić naszą czujność.

Dokonujesz wyboru. Ale bieżące emocje skłaniają cię do podjęcia niewłaściwej decyzji. A więc…

Zanim podejmiesz decyzję, nabierz nieco dystansu. Jak zapanować nad emocjami i sprzecznymi odczuciami, aby dokonać właściwego wyboru? W tej książce pokażemy ci, w jaki sposób wygrać ze sprzedawcą samochodów, który próbuje tobą manipulować. Dowiesz się także, dlaczego strata 50 dolarów jest bardziej bolesna, niż przyjemne jest zyskanie takiej samej kwoty, i jakie proste pytania mogą sprawić, by niezwykle trudna decyzja okazała się nagle dziecinnie łatwa.

I później musisz żyć z konsekwencjami dokonanego wyboru. Ale często masz zbyt wielką pewność co do tego, jak ta przyszłość będzie wyglądać. A więc…

Daj sobie prawo do popełnienia błędu. Co możemy zrobić, aby w niepewnej przecież przyszłości nasze decyzje miały jak największe szanse powodzenia? Pokażemy ci, w jaki sposób pewna kobieta uzyskała podwyżkę poprzez przeprowadzenie w myślach symulacji mających się odbyć negocjacji, jak można powstrzymać szalony pomysł biznesowy drugiej połówki i dlaczego dobrze jest ostrzegać nowych pracowników, jak kiepska będzie to praca.

Naszym celem jest nauczenie ciebie – czytelnika tej książki – czteroetapowego modelu, który ułatwia dokonywanie lepszych wyborów. Model nazywa się WRAP, a nazwa ta pochodzi od pierwszych liter czasowników w języku angielskim opisujących poszczególne działania[8]. Dodatkowo podoba nam się idea, że jest to proces, który niejako „owija się” (ang. wrap) wokół dotychczasowego sposobu, w jaki podejmujesz decyzje, pomagając w ten sposób ochronić cię przed czterema wskazanymi przez nas zagrożeniami.

Poszczególne kroki wskazane w modelu WRAP są w zasadzie sekwencyjne i powinieneś wykonywać je w określonej kolejności – ale nie jest to warunek bezwzględny. Czasem, gdy dowiesz się czegoś nowego, będziesz musiał wrócić do wcześniejszego kroku. Na przykład podczas zbierania informacji do kroku konfrontacji założeń z rzeczywistością możesz odkryć nową możliwość, której wcześniej nie dostrzegłeś. Innym razem nie będziesz potrzebował wszystkich kroków. Prawdopodobnie nie będziesz nabierał większego dystansu i czekał z otworzeniem butelki szampana, jeśli stojąca przed tobą decyzja będzie dotyczyła przyjęcia oczekiwanego od dawna awansu.

Idea modelu WRAP sprowadza się w zasadzie do przełączenia wewnętrznego „reflektora” z trybu automatycznego na manualny. Zamiast podejmować decyzje na podstawie tego, co w sposób naturalny zwraca twoją uwagę – emocje, instynkty, informacje zgodne z twoimi oczekiwaniami, przewidywania wynikające z nadmiernej pewności siebie i tak dalej – w sposób świadomy kierujesz ten wewnętrzny reflektor na wybrane, strategiczne kwestie. Przeczesujemy reflektorem szeroki plan, po czym kierujemy go w ciemne, ukryte zakamarki.

Znaleźliśmy się w takim momencie tej książki, w którym powinniśmy zapewnić cię, drogi Czytelniku, że jeśli będziesz przestrzegał procedury i z namaszczeniem wykonasz przedstawione tu cztery kroki, to twoje życie stanie się prawdziwym ideałem. Niczego nie będzie ci brakowało, a ludzie wokół ciebie będą chwalić twoją mądrość. Niestety. Z naszego doświadczenia jasno wynika, że nadal będziesz podejmował sporo złych decyzji.

Nasz cel jest inny: chcemy, abyś stał się nieco lepszy w podejmowaniu właściwych decyzji i abyś robił to w nieco bardziej zdecydowany sposób (byś czynił to z odpowiednią – nie nadmierną – pewnością siebie). Chcemy także, abyś stał się lepszym doradcą dla swoich współpracowników i bliskich i wspierał ich w podejmowaniu decyzji – zazwyczaj łatwiej jest dostrzec uprzedzenia i tendencyjność innych niż swoje własne.

W tej książce piszemy o decyzjach, których podjęcie zajmuje więcej niż pięć minut: czy kupić nowy samochód, czy zmienić pracę, czy rozstać się z chłopakiem. Jak radzić sobie z trudnym współpracownikiem. Jak rozdzielić budżet między poszczególne działy. Czy otworzyć własną firmę.

Jeśli swoje decyzje musisz podejmować w ciągu zaledwie kilku sekund – jesteś na przykład piłkarzem i zastanawiasz się, komu podać piłkę, by zdobył bramkę – to ta książka ci w tym nie pomoże. W ostatnich latach wiele pisano o decyzjach opartych na intuicji, które także mogą być zaskakująco szybkie i trafne. Ale – i jest to bardzo istotne „ale” – intuicja jest dobrym narzędziem tylko w tych obszarach, w których została dobrze wyćwiczona. Trening intuicji wymaga przewidywalnego środowiska, w którym istnieje możliwość wielokrotnych powtórzeń i uzyskiwania szybkich informacji zwrotnych. (Więcej na ten temat znajdziesz w przypisach).

Jeśli więc jesteś mistrzem szachowym, to powinieneś ufać swojej intuicji. (Masz za sobą tysiące godzin analiz i praktyki, a każdy twój ruch spotykał się z natychmiastową reakcją i oceną). Ale jeżeli jesteś kierownikiem, który stoi przed wyborem nowego pracownika, to sprawa wygląda zupełnie inaczej. (Prawdopodobnie dotychczas zatrudniłeś niewielu ludzi, a ocena słuszności dokonanych przez ciebie wyborów jest opóźniona i często zależna także od innych czynników).

Mamy nadzieję, że zaakceptujesz proponowany przez nas proces podejmowania decyzji i będziesz go ćwiczył tak długo, aż wejdzie ci w nawyk. Za analogię niech posłuży prosta lista zakupów. Jeżeli jesteś osobą zapominalską (tak jak my), to trudno jest wyobrazić sobie, że robisz zakupy bez takiej ściągawki. Z czasem rutyna się utrwala – bezzwłocznie zapisujesz to, co jest ci potrzebne, i gdy jesteś w sklepie, zaczynasz ufać, że niczego nie pominąłeś. Lista zakupów jest usprawnieniem – korektą wady, jaką jest zapominalstwo.

Ponieważ chcieliśmy, aby proces WRAP był przydatny i łatwy do zapamiętania, staraliśmy się ze wszystkich sił, by był jak najmniej skomplikowany. Nie było to łatwe, gdyż literatura na temat procesu decyzyjnego jest tyle obszerna, co złożona. W rezultacie musieliśmy pominąć kilka interesujących pozycji, aby móc jasno przedstawić najważniejsze wnioski z badań tego zagadnienia.

Niektóre aspekty procesu WRAP prowadzą do fundamentalnych – zarazem prostych, ale nie zawsze oczywistych – wniosków, jak było to w przypadku Steve’a Cole’a, który dokonał wyboru partnera w drodze konkursu, czy też Andy’ego Grove’a, który zadał sobie pytanie: „Co zrobiliby moi następcy?”. Najczęściej jednak proponowany przez nas proces pozwoli uzyskać niewielkie, ale spójne i korzystne udoskonalenia sposobu, w jaki podejmujesz decyzje – a to także jest niezwykle istotne. Zastanówmy się nad średnią odbić piłek przez pałkarza w baseballu: jeśli uda mu się w sezonie trafić jedną piłkę na cztery (średnia 0,250), to uważany jest za przeciętnego gracza. Ale jeśli odbije jedną na trzy (0,333), jest okrzykiwany gwiazdą sezonu. Gdy średnią tę utrzyma przez całą karierę, trafia do panteonu sław tej dyscypliny. Zwróć uwagę, o jak niewielkiej poprawie mówimy: to tylko jedno trafienie więcej na dwanaście prób.

Aby uzyskać nawet tak niewielką poprawę, konieczna jest technika i wiele ćwiczeń. Potrzebny jest cały proces. Zaletą procesu WRAP jest to, że w sposób zdyscyplinowany koncentruje naszą uwagę na rzeczach, które w innym wypadku mogłyby nam umknąć: na możliwościach, które moglibyśmy przeoczyć, na informacjach, których moglibyśmy do siebie nie dopuścić, i na przygotowaniach, które moglibyśmy zlekceważyć.

Bardziej subtelną formą pomocy, jaką może zaoferować nam proces WRAP, jest uświadomienie nam, że musimy podjąć jakąś decyzję. To stwierdzenie prowadzi nas do Davida Lee Rotha.

Roth był wokalistą zespołu Van Halen od połowy lat 70. do połowy lat 80., a więc w czasach, gdy zespół produkował przebój za przebojem: „Runnin’ with the Devil”, „Dance the Night Away”, „Jump”, „Hot for Teacher” i wiele innych. Van Halen niestrudzenie jeździł po świecie – w samym 1984 roku dał ponad 100 koncertów. Za łomotem, który podobał się fanom, stała jednak także poważna machina operacyjna i przemyślany plan. Był to jeden z pierwszych zespołów rockowych, które postanowiły przedstawić swoje ogromne produkcje także na mniejszych rynkach. Jak Roth wspomina w autobiografii: „Ciągnęliśmy ze sobą dziewięć osiemnastokołowych ciężarówek, podczas gdy standardem były maksymalnie trzy”[9].

Całe przedsięwzięcie było niezwykle złożone. Umowa, ze specyfikacją rozstawienia sceny, była – według samego Rotha – „niczym wersja książki teleadresowej chińskich firm”, jako że była tak skomplikowana i napisana technicznym językiem, że można było odnieść wrażenie, że jest sporządzona w obcym języku. Jeden z punktów tego kontraktu mógł na przykład mieć następujące brzmienie: „Na przestrzeni dwunastu stóp rozlokowanych będzie równomiernie dwanaście gniazdek elektrycznych dostarczających prąd o natężeniu 19 amperów...”.

Chociaż Van Halen dysponował własną ekipą techniczną, to jednak znaczna część prac przygotowawczych musiała zostać wykonana z wyprzedzeniem, jeszcze przed przyjazdem osiemnastokołowców. Zespół i cała ekipa żyli w nieustannym lęku, że osoby odpowiedzialne za wstępną fazę budowy sceny zawalą coś i narażą na szwank zdrowie i życie muzyków. (To były czasy, w których głowa Michaela Jacksona zajęła się ogniem na skutek błędu jednego z pirotechników podczas kręcenia filmu reklamowego dla Pepsi). Ze względu na napięty harmonogram koncertów nie było czasu na każdorazową dokładną kontrolę wszystkiego. Skąd więc zespół wiedział, czy w danym miejscu jest bezpieczny?

Na temat ekscentrycznego zachowania muzyków Van Halen krążyły wtedy legendy. Mieli opinię ostrych imprezowiczów i chociaż nie było w tym niczego dziwnego – mówimy przecież o zespole rockowym – to jednak Van Halen zdawał się wzbijać na wyżyny dekadencji, które niemalże można byłoby nazwać artystycznymi. Roth tak pisał w swojej autobiografii: „Słyszeliśmy o przypadkach wyrzucenia telewizora przez okno. A co by było, gdybyśmy znaleźli tyle przedłużaczy (…) aby telewizor w locie pozostawał przez cały czas włączony?”.

Niektóre czyny wydawały się jednak wychodzić poza granice rozpustnej zabawy i bliżej im było chyba do skrajnej egomanii. Do miana najdziwniejszego żądania pretendował zapis w umowie mówiący o tym, że na artystów ma czekać za kulisami miska z M&M-sami – z tym, że bez brązowych czekoladek. Plotka głosiła, że pewnego razu Roth udał się za kulisy, zobaczył w miseczce jednego brązowego M&M-sa i tak się wściekł, że rozwalił całą garderobę.

Ta plotka była prawdą. Miska M&M-sów we wszystkich kolorach poza brązowym stała się symbolem ekscentrycznego zachowania gwiazdy rocka. Muzycy stawiali absurdalne żądania tylko dlatego, że mogli sobie na to pozwolić.

Czy aby na pewno? Przygotuj się na zmianę percepcji.

Zapis w kontrakcie dotyczący M&M-sów spełniał bardzo istotne zadanie. Był to artykuł 126 umowy, który głosił: „Nie będzie żadnych brązowych M&M-sów, pod groźbą zerwania kontraktu przy zachowaniu pełnej płatności ze strony organizatora”. Artykuł ten ukryty był pośród setek technicznych specyfikacji.

Gdy Roth przyjeżdżał na miejsce koncertu, natychmiast udawał się do garderoby i zaglądał do miski z M&M-sami. Jeśli zobaczył brązowy cukierek, żądał pełnej kontroli. „Było pewne, że w takich przypadkach znajdzie się jakiś błąd techniczny – powiedział. – Organizator nie przeczytał uważnie kontraktu. (…) Czasem stawiało to pod znakiem zapytania cały koncert”.

Wychodzi na to, że David Lee Roth wcale nie był kapryśną gwiazdą, lecz mistrzem zarządzania. Musiał znaleźć jakiś sposób szybkiej oceny, czy organizatorzy koncertu byli dostatecznie uważni – czy przeczytali dokładnie zapisy kontraktu i wzięli je sobie do serca. Innymi słowy, potrzebował czegoś, co pozwoliłoby mu uwolnić się spod hipnotycznego wpływu własnego „autopilota” i uświadomić sobie, że trzeba podjąć jakąś decyzję. W świecie zespołu Van Halen brązowy M&M spełniał rolę takiego brzęczyka ostrzegawczego przed zbliżającym się niebezpieczeństwem.

Czy każdemu z nas nie przydałoby się kilka takich brzęczyków ostrzegawczych? Moglibyśmy mieć na przykład „sygnał ostrzegawczy otyłości”, który informowałby nas, że trzeba zacząć więcej ćwiczyć. Albo jakąś graniczną datę zapisaną w kalendarzu – w określony dzień moglibyśmy się zastanowić, czy inwestujemy dostatecznie dużo w nasze relacje z innymi. Czasem najtrudniejsze w całym procesie decyzyjnym jest uświadomienie sobie, że nadszedł moment, w którym trzeba podjąć jakąś decyzję.

Przez większość czasu działamy na autopilocie, kolejno wykonując rutynowe czynności. W ciągu dnia możemy dokonywać zaledwie kilku świadomych, przemyślanych wyborów. Chociaż nie zajmuje to wiele czasu, to jednak wpływ tych decyzji na nasze życie jest nieproporcjonalnie duży. Psycholog Roy Baumeister porównuje to z jazdą samochodem – przez 95 procent czasu możemy jechać prosto przed siebie, ale to zakręty decydują o tym, gdzie na koniec dotrzemy.

Ta książka jest właśnie o takich zakrętach. W kolejnych rozdziałach pokażemy, w jaki sposób nasz czteroetapowy proces może pomóc ci w zwiększeniu szans na dotarcie dokładnie tam, gdzie chcesz się znaleźć.

Przypisy

Wprowadzenie

[1] Daniel Kahneman, Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym, tłum. Piotr Szymczak, Media Rodzina, Poznań 2012.

[2] Brooke Masters, Rise of a Headhunter, „Financial Times”, 30 marca 2009, http://www.ft.com/cms/s/0/19975256-1af2-11de-8aa3-0000779fd2ac.html#axzz24O1DwtbW.

[3] Dan Lovallo, Olivier Sibony, The Case for Behavioral Strategy, „McKinsey Quarterly” nr 2, 2010, s. 30–45.

[4] Thomas Gilovich, Victoria Husted Medvac, The Experience of Regret: What, When, and Why, „Psychological Review” nr 102, 1995, s. 379–395.

[5] Aby zrozumieć problemy związane z procesem podejmowania decyzji, polecamy lekturę wspomnianej już książki Daniela Kahnemana Pułapki myślenia, a także książki Dana Ariely’ego Potęga irracjonalności. Jedną z nielicznych książek, w których znajdziemy konkretne rady na temat podejmowania lepszych decyzji, jest Impuls Richarda Thalera i Cassa Sunsteina, która została napisana z myślą o „architektach wyboru” – ludziach działających w biznesie i w kręgach rządowych, którzy budują systemy decyzyjne, takie jak plany emerytalne czy przepisy dotyczące oddawania organów. Pomysły te wykorzystano przy usprawnianiu prawodawstwa w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i innych krajach.

[6] Dan Lovallo, Olivier Sibony, The Case for Behavioral Strategy, „McKinsey Quarterly” nr 2, 2010, s. 30–45.

[7] Wywiad przeprowadzony przez Chipa Heatha, kwiecień 2012.

[8] John Towill Rutt, Life and Correspondence of Joseph Priestley in Two Volumes, vol. 1, R Hunter, Londyn 1831. (Tłumaczenie zaczerpnąłem z http://www.blog-woman.pl/moralna-i-roztropna-algebra-wg-benjamina-franklina/ – przyp. tłum.).

Rozdział 1

[1] Cytaty pochodzą z wywiadu przeprowadzonego przez Chipa Heatha w maju 2011 i czerwcu 2012.

[2] Timothy C. Brock, Commitment to Exposure as a Determinant of Information Receptivity, „Journal of Personality and Social Psychology” nr 2, 1965, s. 10–19.

[3] Wywiad przeprowadzony przez Chipa Heatha, kwiecień 2012.

[4] Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive, Currency Doubleday, Nowy Jork 1996, s. 89.

[5] Josh Sanburn, Four-Piece Groups with Guitars Are Finished, 21 października 2011, http://www.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,2097462_2097456_2097466,00.html; oraz Beatles Bible, http://www.beatlesbible.com/1962/01/01/recording-decca-audition/.

[6] John Towill Rutt, Life and Correspondence of Joseph Priestley in Two Volumes, vol. 1, R Hunter, Londyn 1831.

[7] Priestley skupił promienie słoneczne na szczelnym pojemniku, w którym znajdował się tlenek rtęci. Z zaskoczeniem przyjął fakt, że myszy umieszczone w środowisku gazowym, jakie powstało w wyniku tego eksperymentu, przeżyły. Przetestował to także na sobie i doszedł do wniosku, że nowo odkryty przez niego gaz jest „pięcio- lub sześciokrotnie lepszy [do oddychania] od zwykłego powietrza”.

[8]
W – Widen Your Options (Poszerz wachlarz możliwości)
R – Reality-Test Your Assumptions (Skonfrontuj swoje założenia z rzeczywistością)
A – Attain Distance Before Deciding (Zanim podejmiesz decyzję, nabierz nieco dystansu)
P – Prepare to Be Wrong (Daj sobie prawo do błędu) (przyp. tłum.)

[9] David Lee Roth, Crazy from the Heat, Hyperion, Nowy Jork 1997.

Okładka