Tytuł oryginału:  Understanding Organizations... Finally!

Przekład: Magda Witkowska

Redakcja: Anna Goryńska

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Michał Duława | michaldulawa.pl

Skład: Tomasz Gąska | 7colors.pl

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2023 by Henry Mintzberg

All rights reserved

Copyright © 2024 for this Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved

Copyright © 2024 for this Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2024

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-523-3 (format epub)

ISBN 978-83-8231-524-0 (format mobi)

Dla Dulcie…
Jesteśmy razem – nareszcie!

Przedmowa

W 1979 roku wydałem książkę The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. 512 stron zadrukowanych drobnym maczkiem. To jedna z ulubionych moich książek. Cenię ją za płynność i spójność zawartego w niej przekazu. To także ta spośród moich książek, która odniosła największy sukces na rynku (zwłaszcza gdy w 1983 roku została wydana w wersji skróconej, jako Structure in Fives – wtedy liczyła 312 stron zapisanych większą czcionką).

Teraz wracam do tej książki, aby zweryfikować i zaktualizować jej przekaz. Będzie to nie tyle synteza mojej pracy badawczej, ile podsumowanie całości moich życiowych doświadczeń związanych z funkcjonowaniem organizacji. W 1979 roku rzeczywiście istniała potrzeba, aby dokonać syntezy ogromu zgromadzonej wiedzy. Wiele już bowiem wtedy napisano na temat organizacji, ale w bardzo różnych publikacjach. Moje książki zbierały wszystkie te informacje w jednym miejscu. Do dziś niezaspokojona – i to w wymiarze zarówno edukacyjnym, jak i praktycznym – pozostaje potrzeba głębszego zrozumienia istoty organizacji jako bytu, który odgrywa zasadniczą rolę właściwie we wszystkim, co robimy.

Dlatego, bazując na Structure in Fives, postanowiłem podsumować pół wieku doświadczeń praktycznych – moich własnych oraz zaczerpniętych z możliwie wielu innych źródeł – aby na tej podstawie stworzyć tę książkę.

Na pewno nie jest to pozycja dla odludków. Pedanci też raczej nie będą zadowoleni, bo nie zamieściłem tu aż tak obszernej bibliografii. Zrezygnowałem przede wszystkim z wielu starszych źródeł. Trafne spostrzeżenia są jednak jak wino – zamiast się starzeć, zyskują na wartości. To samo można powiedzieć o dobrych opowieściach, których wiele tu przytoczę (i zamieszczę obok tych nowych).

Wiele osób kojarzy mnie z teoriami zarządzania, ale tak naprawdę w istocie zajmowałem się zawsze teorią organizacji. Niemal całe moje zawodowe życie poświęciłem na to, aby lepiej zrozumieć te byty. Dobry szachista może przeskakiwać od partii do partii i nie ma problemu z oceną sytuacji, którą zastaje na planszy. Po latach obserwacji, pracy doradczej i gromadzenia doświadczeń czuję się trochę jak dobry szachista. Ledwo przekraczam próg organizacji, niemal od razu wyczuwam jej specyfikę. Potrafię intuicyjnie rozpoznać jej kulturę i jej stan, wychwytuję nawet charakterystyczny dla niej zapach. Przez pół wieku można nagromadzić naprawdę dużo różnych doświadczeń i opowieści. Kiedyś natknąłem się na bohatera science fiction, który zwariował, bo gdy przechodził obok koszonego trawnika, usłyszał krzyk ścinanej trawy. Ja, choć bynajmniej nie odchodzę z tego powodu od zmysłów, słyszę głos każdej organizacji, do której się zbliżę. Czasem ten krzyk to radosne okrzyki, ale czasem to krzyk rozpaczy.

Książki piszą ludzie, ale korzystają przy tym ze wsparcia organizacji (w dzisiejszych czasach trudno się bez tego obejść). Dlatego chciałbym podziękować za wsparcie przede wszystkim McGill University, a w szczególności jego obecnej rektor Yolande Chan, oraz wydawnictwu Berrett-Koehler, za ciągłą motywację. Neal Maillet okazał się niezastąpionym partnerem w pracy nad tą książką. Spisał się tak świetnie, jak Steve Piersanti przy wszystkich pozostałych.

Na słowa uznania za wielkie i tak ważne dla mnie wsparcie zasługują: Dulcie Naimer, która tyle mi dała (w sensie emocjonalnym i materialnym); Santa Balanca-Rodrigues, która od ćwierć wieku z dnia na dzień staje się lepszą asystentką; Jeremiah Lee, który dość wcześnie wyznaczył właściwy kurs dla tej książki; Jeff Kulick, recenzent niezrównany; Alex Anderson, który swoją drobiazgowością nadrabiał wszelkie moje braki; Charles Marful, dzięki któremu nie przekombinowałem rozdziałów 2–6; Lars Groth, którego wnikliwe uwagi pomogły mi precyzyjniej sformułować wiele myśli; Saku Mantere, który bardzo mi pomógł podczas pracy nad rozdziałem 20. David Peattie i Ashley Ingram zdziałali cuda na etapie produkcji, Amy Smith Bell świetnie poradziła sobie z redakcją, a Susan Mintzberg z redakcją nieoficjalną. Dave Dudley stworzył świetne rysunki. W sobie tylko właściwy sposób pomogli mi także Hanieh Mohammadi, Karl Moore i P.D. Jose, za co im dziękuję!

Rozdział 1 Świat pełen organizacji

Z iloma różnymi organizacjami masz styczność każdego dnia? Z dziesięcioma? Przesadzam? No to może prześledźmy przebieg twojego poranka. Z samego rana sprawdzasz pocztę – dzięki uprzejmości producenta telefonu i dostawcy usług internetowych. Śniadanie zjesz dzięki wysiłkom rolników, fabryk, sklepów spożywczych, a także linii lotniczych i firm transportowych. W końcu wychodzisz do pracy – w firmie, w organizacji rządowej lub pozarządowej – albo do szkoły. Na miejsce dotrzesz autobusem obsługiwanym przez miejscową firmę albo samochodem. Tak czy owak będziesz się poruszać drogami, za których utrzymanie odpowiadają miejscowe władze i nad których bezpieczeństwem czuwa policja. Zjesz lunch w bufecie, a potem być może pójdziesz do banku albo na siłownię. Po powrocie do domu sprawdzisz coś w Wikipedii albo za pośrednictwem Google’a, a potem włączysz telewizję, aż wreszcie przed spaniem sięgniesz po tę książkę (ja jako autor nie jestem organizacją, ale przecież za proces jej wydawania odpowiada wydawnictwo). Mamy więc co najmniej piętnaście organizacji. A o ilu zapomniałem?

Żyjemy w świecie pełnym organizacji. Przychodzimy na świat w szpitalach, a w ostatnią drogę ruszamy pod opieką przedstawicieli domu pogrzebowego. W czasie, który dzieli te dwa momenty, uczymy się, znajdujemy zatrudnienie i korzystamy z rozrywek za pośrednictwem organizacji, których niekiedy mamy po dziurki w nosie. Czy jednak rzeczywiście rozumiemy ich istotę?

Kto zapragnie lepiej poznać siebie – własną osobowość, lęki czy cokolwiek innego – ten może w każdej chwili wejść do księgarni i zdjąć z półki jeden z dziesiątków poradników. Jeśli ktoś interesuje się ekonomią, wiedzę na ten temat może czerpać z jednego z bardzo licznych blogów poświęconych sprawom bieżącym. Mamy więc skalę mikro, czyli nas samych, mamy też ekonomię w skali makro. Pozostaje jeszcze zapytać: skąd możemy czerpać informacje o funkcjonowaniu tych specyficznych bytów społecznych, które zwykliśmy nazywać organizacjami? (Przez pogrubienie oznaczone zostaną najważniejsze myśli zawarte w tej książce).

Tu z pomocą przychodzi niniejsza książka.

Co to takiego „organizacja”?

Siedmiolatka mogłaby zapytać: „Ale co to właściwie takiego ta organizacja, o której ciągle opowiadasz? Co to takiego ten Google? Czy organizacja naprawdę może być jabłkiem?”. Jak się na takie pytanie odpowiada? Że organizacja to budynek? A może logotyp widniejący na umowach, które podpisują ludzie sami siebie nazywający pracownikami? Jabłka można zobaczyć w supermarkecie. A gdzie można zobaczyć to, o którym tyle się mówi, czyli Apple? Wszystkich siedmiolatków i nie tylko pragnę teraz powitać w zawiłym świecie organizacji.

Garść definicji

Zanim przejdziemy do dalszych rozważań, pewne rzeczy warto uporządkować.

Organizacja to zbiór uporządkowanych działań podejmowanych w celu realizacji pewnej wspólnej misji. Z myślą o siedmiolatkach, ale też wielu innych osobach, dodajmy jeszcze, że to grupa ludzi, która działa w jakiś sformalizowany sposób, aby czegoś konkretnego dokonać. Struktura organizacji może być zdefiniowana jako schemat zależności, które mają umożliwiać tworzącym ją ludziom podejmowanie wspólnych działań.

Zacznijmy może od poziomu najogólniejszego, to znaczy od różnorodności organizacji. Rysunek 1.1 przedstawia organizacje z podziałem na sektory, w których funkcjonują. Mamy więc publiczny sektor rządowy, prywatny sektor biznesowy oraz sektor obejmujący różnego rodzaju zrzeszenia, w większości działające na zasadach społecznych (niektóre z nich stanowią własność swoich członków, jak choćby spółdzielnie, a inne nie należą do nikogo, jak organizacje charytatywne, organizacje pozarządowe czy uczelnie określane mianem „prywatnych”)[1]. Każdy z nas zapewne o większości z tych organizacji coś wie, ale i tak warto je wszystkie zebrać w jednym miejscu.

Rysunek 1.1. Mapa świata złożonego z organizacji

Najgorsza forma organizacji

W 1911 roku Frederick Taylor napisał książkę zatytułowaną Principles of Scientific Management. Opisał w niej „najlepszą metodę zarządzania” każdą organizacją[2]. Jego postulaty – założenie, że należy stać nad pracownikiem ze stoperem i drobiazgowo analizować każdy aspekt wykonywania jego pracy, a jego samego traktować jak ręce bez głowy – już dawno odeszły do lamusa. Do dziś trwa jednak wykreowane przez niego przekonanie, że w każdych okolicznościach istnieje jakiś najlepszy sposób wykonywania pracy – czy chodzi o naprawę butów, czy o produkowanie samochodów, czy o banki żywności, czy o duże zakłady rolnicze. (Któż nie słyszał o planowaniu strategicznym?) Tymczasem nie ma gorszego podejścia do zarządzania niż to wynikające z przekonania, że istnieje jeden najlepszy sposób na ukształtowanie organizacji. Organizacje bardzo się od siebie różnią. Ty być może zdajesz sobie sprawę, że orkiestra symfoniczna funkcjonuje inaczej niż fabryka. Musisz jednak wiedzieć, że nie dla wszystkich jest to oczywiste (por. ramka).

Wydajna orkiestra

Pewien młody student szkoły biznesowej w końcu miał okazję zastosować w praktyce to, czego się tak pilnie uczył. Poproszono go mianowicie, aby wybrał organizację, o której nic nie wie, a następnie przyjrzał jej się uważnie i przedłożył kilka sugestii dotyczących usprawnienia jej funkcjonowania. Student wziął na warsztat orkiestrę symfoniczną i już po pierwszym koncercie przedstawił następującą analizę:

Podczas koncertu odnotowano dłuższe okresy, w których czterech oboistów nie wykonywało żadnej pracy. Należałoby zatem zmniejszyć liczbę oboistów, a ich pracę rozłożyć w sposób bardziej równomierny na cały czas trwania koncertu. To pozwoliłoby wyeliminować wahania między okresami wzmożonej aktywności i jej braku.

Skrzypków jest dwudziestu i wszyscy grają to samo. Mamy zatem do czynienia z całkiem zbędnym powielaniem tej samej pracy. Tę sekcję należałoby bardzo znacząco zmniejszyć.

Koniecznie należy pochylić się nad problemem przestarzałego sprzętu. W programie koncertu napisano, że pierwszy skrzypek będzie grać na instrumencie, który liczy sobie kilkaset lat. O ile znajdują tu zastosowanie normalne zasady amortyzacji, o tyle wartość tego instrumentu wynosi zero już od dłuższego czasu, więc dawno należało go wymienić na nowocześniejszy.

Orkiestra włożyła dużo wysiłku w wygrywanie trzydziestodwójek. Takie uszczegółowienie wydaje się całkowicie zbędne. Zalecałbym zaokrąglenie wszystkich dźwięków do szesnastek, ponieważ to pozwoliłoby w większym stopniu zaangażować stażystów lub operatorów o mniejszym poziomie sprawności.

Wreszcie, wiele tych samych fragmentów muzyki zostało kilkakrotnie powtórzonych. Warto by zatem poddać weryfikacji partytury. Nie ma sensu ponownie wygrywać na rogu czegoś, co przed chwilą zostało zaprezentowane przez skrzypce. Z szacunków wynika, że usunięcie z partytury wszelkich powtarzających się fragmentów pozwoliłoby skrócić dwugodzinny koncert do dwudziestu minut, co dodatkowo pozwoliłoby zrezygnować z przerwy[3].

Zabawnie się to czytało, prawda? Gdyby jednak ten sam student sformułował tego typu wnioski dotyczące funkcjonowania fabryki, to przecież nikt by się nie śmiał (a już na pewno nie śmialiby się pracownicy). Dla wszystkich jest na pewno jasne, że nikt nie próbował w ten sposób usprawniać działań orkiestry, niemniej… Podejmowano tego typu próby w przypadku wielu innych organizacji. Jeden z profesorów Harvard Business School z zachwytem opisywał szpitale funkcjonujące „jak dobrze zorganizowane fabryki”[4]. Czy jednak ktokolwiek z nas by chciał, żeby jego dziecko przyszło na świat w fabryce? Czy politycy poparliby pomysł rządzenia według zasad, które na co dzień obowiązują w zakładach wytwórczych? Albo czy firmy powinny funkcjonować tak, jak pracuje rząd? Czy europejskie zawody futbolowe powinno się rozgrywać z wykorzystaniem tego samego sprzętu, którego używają futboliści amerykańscy?[5]

Największe, najśmielsze, najmniejsze i najdziwniejsze

Jaka największa organizacja przychodzi Ci do głowy? Ja wskazałbym może nie tyle tę największą, ile raczej tę najśmielszą. Angielska National Health Service (NHS) ustępuje rzekomo pod względem rozmiarów tylko Chińskiej Armii Czerwonej, Walmartowi oraz Kolejom Indyjskim. To dopiero poziom. Czy to nie takiego myślenia oczekiwalibyśmy od lekarzy, którzy mają sprowadzić na świat nasze dzieci?

A jaka organizacja jest najmniejsza? Odpowiedź na to pytanie poznałem dość wcześnie, gdy pracowałem dla pewnej niewielkiej firmy produkującej metki i etykietki. Pracowało tam tylko dwóch menedżerów. Jeden odpowiadał za produkcję, a drugi za sprzedaż. Poprosili mnie o pomoc, ponieważ nie potrafili dojść do tego, dlaczego proces przetwarzania zamówień tak długo u nich trwa. Podszedłem do sprawy metodycznie, niemal po Taylorowsku. Stwierdziłem, że zamówienie leży na biurku jednego z kierowników do czasu, aż ten je zatwierdzi. Potem trafia na biurko tego drugiego, który również musi je zatwierdzić – a następnie przekazać koledze. Morał z tej historii jest taki, że biurokracja może pojawić się już tam, gdzie nad sprawą pracują dwie osoby.

A jaka najdziwniejsza organizacja przychodzi ci do głowy? Zaproponuję Paperweight Collectors Association (Stowarzyszenie Kolekcjonerów Przycisków do Papieru) albo Association of Association Executives (Stowarzyszenie Dyrektorów Stowarzyszeń). Kilka lat temu trafiłem na organizację, która nazywa się Flying Funeral Directors of America (Amerykańscy Lotni Mistrzowie Ceremonii Pogrzebowych). W deklaracji ich misji przeczytałem, że organizacja istnieje po to, aby „rozbudzać i wzmacniać powszechne zainteresowanie lataniem i usługami pogrzebowymi”, a także aby „łączyć się w obliczu wielkich tragedii i poprawiać bezpieczeństwo lotów”[6]. Cóż to za osobliwa deklaracja misji! Jakby twórcy organizacji nie mogli się zdecydować, czy chcą chronić pasażerów przed śmiercią w wyniku katastrofy, czy raczej odprowadzać ich na tamten świat.

A jakiego rodzaju organizacje należą do najpowszechniejszych? Być może należałoby wskazać na restauracje i jadłodajnie, bo te spotyka się przecież niemal na każdym rogu. Warto jednak pamiętać, że takie lokale bardzo się od siebie różnią. Są przecież tanie bary i sieci fast foodów, są ekskluzywne restauracje, są wreszcie także firmy cateringowe obsługujące wydarzenia poza swoją siedzibą. Tak samo jak nie da się wpisać wszystkich restauracji w jedną strukturę, tak nie dałoby się znaleźć jednego kucharza, który odnalazłby się w każdym lokalu gastronomicznym.

Organizacyjny brak słownika

Dwóch kanadyjskich biologów spotyka się, żeby porozmawiać o wynikach swoich badań. Jeden zajmuje się niedźwiedziami, drugi obserwuje bobry. Załóżmy jednak, że w naszym języku nie ma słów, które pozwalałyby nazwać każdy z tych gatunków – że tak samo jak posługujemy się tylko ogólnym hasłem „organizacja”, w biologii mamy tylko słowo „ssak”. Biolodzy rozpoczynają więc rozważania nad tym, gdzie ssakowi najlepiej jest spędzać zimę.

– Oczywiście, że w jaskini – mówi ten od niedźwiedzi.

– Żartujesz sobie? – dziwi się ten od bobrów. – W jaskini byłby narażony na ataki drapieżników, które mogłyby tam po prostu wejść i go zjeść. Musi zbudować sobie drewniane legowisko przy brzegu jeziora, żeby w każdej chwili móc uciec do wody.

– Teraz to ty sobie żartujesz – oburza się biolog od niedźwiedzi. – Przecież ssakom nie zagrażają żadne drapieżniki.

Ta wymiana argumentów nie ma sensu, ponieważ w słowniku biologów brakuje odpowiednio precyzyjnych określeń. Dokładnie na tej samej zasadzie wiele naszych dyskusji nie ma sensu, ponieważ brakuje nam określeń, które odnosiłyby się do różnych „gatunków” organizacji. Dlatego niektórym zdarza się pomylić orkiestrę z fabryką. W naszym przypadku w roli drapieżnika występuje ignorancja. Niniejsza książka zawiera słownictwo, które pomoże uniknąć takich problemów.

Od piątek do siódemek (i dalej)

W 1983 roku wydałem książkę zatytułowaną Structure in Fives, stanowiącą skróconą wersję opracowania The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research, która ukazała się w 1979 roku[7]. Ostatnio doszedłem jednak do wniosku, że warto by zajrzeć do tej książki ponownie i dokonać syntezy moich doświadczeń z pięciu dekad. W szczególności postanowiłem rozbudować pięć form, które pierwotnie tam przedstawiłem, do siedmiu, a także zaprezentować siedem sił kształtujących strukturę organizacji (por. ramka).

Magiczna liczba siedem

Jak podaje Dictionnaire des Symboles, „pięć to liczba środka, harmonii i równowagi”[8]. Nawet jeśli to prawda, to siedem stanowi utożsamienie „doskonałości” i „symbol kompletności człowieka”. Skoro jest to liczba pełna, to dlaczego się do niej nie odwołać?

W swoim słynnym artykule zatytułowanym The Magic Number Seven, Plus or Minus Two psycholog George Miller sugerował, że nasza skłonność do porządkowania rzeczywistości w siódemki (siedem cudów świata, siedem dni tygodnia itd.) ma związek z pojemnością naszej pamięci krótko- i średniotrwałej, ponieważ siedem to akurat taka liczba, którą łatwo nam się zapamiętuje[9]. Trzy cudy świata to by było trochę skromnie, ale dwanaście pewnie by nas przytłaczało. Może więc również w świecie organizacji należy postawić na siódemkę? Nie chcę przecież nikogo przesadnie obciążać – ani Ciebie jako czytelnika, ani siebie jako autora tekstu (wyjątek uczynię dopiero w rozdziale 17).

W początkowym okresie pracy nad tą książką miałem okazję rozmawiać z moim przyjacielem Jeremiahem Lee, który pracuje w Bostonie jako konsultant i dobrze rozumie istotę moich dociekań naukowych. Zapewne dlatego to właśnie on zadał mi pytanie, które pchnęło tę książkę na nowe tory. Wiele moich wcześniejszych opracowań ma charakter syntetyczny (choć raz dotyczy strategii, raz pracy menedżerskiej, a kiedy indziej równowagi społecznej). Jeremiah zapytał, czy planuję napisać syntezę tych syntez[10]. Skłoniło mnie to do tego, żeby po pierwsze zmienić tytuł tej książki, po drugie spojrzeć na rozważania dotyczące zarządzania, podejmowania decyzji i kształtowania strategii przez pryzmat funkcjonowania organizacji, po trzecie wreszcie przedstawić moje wnioski w lżejszym tonie – aby stały się przystępne dla wszystkich, którzy będą próbowali zrozumieć istotę organizacji. (Swoją drogą, ciekawe, jak mi z tym idzie).

Jak się być może domyślasz, podzieliłem tę książkę na… siedem części. Zaczniemy od „Nowego spojrzenia na organizację”. Spróbujemy przyjrzeć jej się nieco wnikliwiej niż zazwyczaj, szczególną uwagę zwracając na to, kto i w jakich okolicznościach odwołuje się do sztuki, rzemiosła i nauki na etapie podejmowania decyzji, kreślenia strategii i realizacji zadań związanych z zarządzaniem. W części drugiej omówione zostaną podstawowe elementy, z których buduje się organizacje, w części trzeciej zostaną z nich złożone cztery podstawowe formy organizacji (zindywidualizowana, zaprogramowana, profesjonalna i projektowa). Staną się one osią dla dalszych rozważań prowadzonych w tej książce.

Organizacja to jednak nie tylko zestaw form, ale również sieć wzajemnie oddziałujących na siebie sił. Dlatego w części czwartej wyszczególnione zostaną cztery siły – konsolidacja, wydajność, biegłość i współpraca – z których zawsze jedna dominuje w każdej z czterech form. Wskażemy również trzy dodatkowe siły, które mogą odegrać istotną rolę w każdej z form (nawarstwianie odrębności, zastrzyk kultury i klin konfliktu). Istnienie tych trzech sił poprowadzi nas do wyodrębnienia dodatkowych trzech form (formy oddziałowej, okrętu z załogą oraz areny politycznej), które zostaną opisane w części piątej. Tym samym będziemy mieli do czynienia z siedmioma formami organizacyjnymi i siedmioma siłami.

W części szóstej wpleciemy te siły między włókna formy, aby przyjrzeć się, jak mogą je one stabilizować (chronić przed eskalacją), dlaczego przyczyniają się do powstawania hybryd i w jaki sposób mogą inicjować transformacje strukturalne w cyklu życia organizacji.

Część siódma zamyka książkę, choć jednocześnie ją otwiera – kreśli bowiem świat, który nie ogranicza się do siódemek. Będziemy obserwować, jak organizacje luzują własne granice i je przekraczają, a także jak można uelastycznić proces kształtowania organizacji i przejść do działania projektowego.

Nie licząc niewielkiego grona pustelników, większość z nas powinna rozumieć istotę funkcjonowania organizacji i umiejętnie z tej wiedzy korzystać. Cóż to za stworzenia, te organizacje? Jak właściwie działają? Kiedy nie działają? Co możemy robić, żeby działały sprawniej? Odpowiedzi na te pytania są ważne, bo natychmiast po odłożeniu tej książki każdemu z nas przyjdzie się zmierzyć z niedźwiedziami, bobrami i innymi bestiami świata organizacji. Ale pomoc już nadchodzi!

Część pierwsza Nowe spojrzenie na organizację

Wyobraźmy sobie, że przekraczamy próg organizacji i prosimy, aby nam ją przedstawiono na rysunku. Najprawdopodobniej już po chwili dostaniemy „schemat organizacyjny”. Czy naprawdę na nic więcej nie można liczyć? Czy w grę wchodzi tylko wykres przedstawiający wzajemne zależności służbowe? To tak, jakby odwiedzić przyjaciół i zapytać ich o album rodzinny, a do ręki dostać drzewo genealogiczne.

Najwyższy czas spojrzeć na organizację inaczej. W rozdziale 2 zastanowimy się zatem, kto jest kim w organizacji i gdzie ma w niej swoje miejsce. W rozdziale 3 wykorzystamy trójkąt: sztuka – rzemiosło – nauka, aby prześledzić funkcjonowanie różnych mechanizmów decyzyjnych, proces definiowania strategii oraz rzeczywiste działania menedżera w organizacji.

Rozdział 2 Aktorzy i role

Kilka lat temu pewna duża firma programistyczna wypuściła reklamę, w której wykorzystano rysunek podobny do tego na sąsiedniej stronie. Z opisu wynikało, że nie przedstawia on krowy, lecz części krowy. U zdrowej i żywej krowy te części nawet nie wiedzą, że są częściami – ponieważ po prostu harmonijnie razem funkcjonują. W reklamie padło pytanie: „Czy chcesz, żeby twoja organizacja funkcjonowała jak wykres, czy jak krowa?”[11].

To wcale nie był żart. Krowy nie mają problemu z tym, żeby funkcjonować w sposób typowy dla krowy. Większość z nas też zasadniczo funkcjonuje (przynajmniej w warstwie fizjologicznej) w sposób typowy dla ludzi. Dlaczego zatem jest nam tak trudno sprawnie działać na poziomie społecznym? Czyżby dlatego, że mamy bzika na punkcie wykresów?

Wyjść poza schemat

Cały czas opowiadamy o tym, jakie to ważne, żeby „wyjść poza schemat”. Tyle że rozważania te snujemy, tkwiąc mocno w utartych schematach, w szczególności zaś w tym widocznym na rysunku 2.1. (Został on po raz pierwszy zaprezentowany w XVIII wieku i od tamtej pory nie potrafimy się od niego uwolnić).

Rysunek 2.1. Organizacja

Czy organizacja to schemat przedstawiony na rysunku? A czy szkielet krowy to krowa? Czy te prostokąty na rysunku to menedżerowie, a linie je łączące to rozmowy, które oni toczą między sobą? A może ten schemat po prostu wpycha nas w pewien schemat myślowy?

Nikt oczywiście nie mówi, że schematy się nie przydają. Tak jak mapy pozwalają nam rozpoznawać miasta i wskazywać przebieg łączących je dróg, tak samo schematy informują, z jakich elementów składa się organizacja i w jakich grupach funkcjonują ludzie, a także jakie łączą ich formalne zależności. Innymi słowy, schemat organizacyjny pokazuje, kto jaki nosi tytuł i kto przed kim odpowiada. Tak jednak jak mapa nic nam nie mówi na temat gospodarki czy mieszkańców danego kraju, tak samo ze schematu organizacyjnego nie sposób wyczytać, co się właściwie dzieje w organizacji – a tym bardziej dlaczego. Czasami nie sposób na jego podstawie stwierdzić, czym w ogóle organizacja się zajmuje. Schematy organizacyjne dowodzą natomiast niezbicie, że ludzie mają obsesję na punkcie władzy i że bardzo liczy się dla nich status (w szczególności zaś jasne sprecyzowanie, kto komu podlega i tak dalej – por. ramka).

Najwyższy szczebel czego?

Określenia najwyższy szczebel używamy właściwie na co dzień, nie zastanawiając się nawet specjalnie nad jego sensem. Czego to mianowicie jest najwyższy szczebel? Na pewno schematu organizacyjnego, zapewne też drabinki płacowej. Być może ten najwyższy szczebel zajmuje gabinety na najwyższym piętrze budynku. Czy aby jednak z tego najwyższego szczebla widać, co się dzieje w organizacji? Nie za bardzo, skoro się ma wszystkich innych pod sobą.

Poniżej najwyższego szczebla znajduje się szczebel średni. Na wykresie umieszcza się go w środku. Czy to jednak oznacza, że widać z niego dobrze, co się dzieje w środku organizacji? Niektórzy menedżerowie średniego szczebla tylko przekazują informacje w górę i w dół, inni starają się rzeczywiście łączyć konkretne działania podejmowane na dole z abstrakcyjnymi pojęciami rozważanymi w biurach. Skoro jednak tak jest, to być może należałoby nazywać ich menedżerami łącznikowymi?

A jak ma się rzecz z menedżerami dolnego szczebla? Czy w ogóle się o nich mówi? Skoro wyróżniamy menedżerów najwyższego i średniego szczebla, to musi też istnieć jakiś dolny. Nawet jeśli nikt tak o nim nie mówi, to przecież pracujący tam menedżerowie dokładnie wiedzą, jak się przedstawia ich miejsce na schemacie organizacyjnym, a niekiedy – niestety – także w organizacji.

Nieprawidłowości w funkcjonowaniu organizacji często wynikają z faktu, że aby mogła istnieć jakaś „góra”, musi też istnieć „dół”. Droga do poprawy sytuacji prowadzi poprzez porzucenie tych kategorii.

Dawno niczego nie reorganizowałeś/łaś? To spójrz na rysunek 2.2 i porównaj go z rysunkiem 2.1. Oto masz przed sobą reorganizację. Widzisz różnicę? Menedżerowie przerzucani po wykresie z pewnością ją dostrzegą. Mają teraz nowe tytuły, nowego „przełożonego”, a być może nowych „podwładnych” (jakie to okropne słowa!). W reorganizacji musi chodzić o coś więcej niż tylko o zmianę etykietek i zależności. Skoro człowiek musi zobaczyć, żeby mógł uwierzyć, to najwyższa pora pokazać nasze organizacje w innym świetle.

Rysunek 2.2. Reorganizacja

Firmy bardzo lubią przeprowadzać reorganizacje, ponieważ wymaga to niewiele wysiłku. Wystarczy kartka i długopis, choć nawet lepiej sprawdza się ołówek w komplecie z dobrą gumką (względnie ekran i klawiatura wyposażona w wielki przycisk DELETE). Księgowość przeniesiemy tam, marketing od tej pory będzie tam, i tak dalej, i tak dalej. Travis zostanie teraz ministrem transportu, a Daphne przejmie funkcję ministra obrony. No to teraz wszyscy do roboty! Cóż z tego, że nie wiecie, co się dzieje. „Mamy za sobą wiele szkoleń, ale ilekroć zaczynamy sprawnie funkcjonować jako drużyna, gdzieś zapada decyzja o jakimś przegrupowaniu. Dopiero życie mnie nauczyło, że tak to już jest, że w pierwszym odruchu reagujemy na zmianę poprzez przegrupowanie sił. Jakaż to bowiem wspaniała metoda tworzenia złudzenia postępu! Cóż z tego, że w rzeczywistości przynosi chaos, obniża efektywność i demoralizuje”. (Te słowa przypisywano dowódcy rzymskiej floty z połowy III wieku p.n.e., w rzeczywistości jednak datuje się je na 1948 rok.

Alternatywnie możemy sobie wyobrazić reorganizację natury architektonicznej, czyli zmianę polegającą na przeniesieniu poszczególnych osób w inne miejsca. Choć mogłoby to wymagać pewnego wysiłku, zwłaszcza od projektantów nowego układu, to pozostałych by zapewne bardzo nie obciążyło. Enid z działu inżynieryjnego będzie teraz siedzieć obok Maxa z marketingu. Odtąd zamiast wiecznie się skarżyć na to, co robi to drugie, będą mogli o tym porozmawiać. Oczywiście nie w trakcie pracy, tylko podczas przerwy na kawę… Albo gdy szef akurat nie będzie patrzeć. I to się nazywa reorganizacja.

[1] Henry Mintzberg, Time for the Plural Sector, „Stanford Social Innovation Review” 13, no. 3 (2015), s. 28–33.

[2] Frederick Taylor, Principles of Scientific Management, Harper & Bro., 1911. „Zaznaczmy, że pośród wielu metod i rozwiązań stosowanych w każdym aspekcie każdej działalności istnieje zawsze jedna metoda i jedno rozwiązanie szybsze i lepsze niż wszystkie pozostałe. Tę jedną najlepszą metodę i to najlepsze rozwiązanie można odkryć i rozwijać metodami badań naukowych i analiz wszystkich stosowanych metod i zastosowań prowadzonych w ramach precyzyjnych, szczegółowych badań ruchu i czasu” (s. 25).

[3] Tekst ukazał się w połowie lat 50. XX wieku w amerykańskim biuletynie profesorskim, w kanadyjskim czasopiśmie o wojskowości oraz w magazynie „Harper’s”. Powstał najprawdopodobniej na podstawie anonimowego okólnika, który krążył po Londynie, a pierwotnie ukazał się w „Her Majesty’s Treasury of the Courts”.

[4] Regina E. Herzlingler, Why Innovation in Health Care Is So Hard, „Harvard Business Review” 84, no. 5 (2006), s. 58–66.

[5] Warto zwrócić uwagę na fakt, że futbol amerykański to sport północnoamerykański, a nie „amerykański”, ponieważ został wymyślony na mojej uczelni, to znaczy na McGill w Kanadzie. Marc Montgomery, May 14, 1874. How Canada Created American Football, Radio Canada International, 4 maja 2015.

[6] Flying Funeral Directors of America, w: The Encyclopedia of Associations, Gale Directory Library, 1979.

[7] Henry Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall, 1983; Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research, Prentice Hall, 1979.

[8] Jean Chevalier, Alain Gheenbrant, Dictionnaire des Symboles, Éditions Robert Laffont/JUPITER, 1982.

[9] George A. Miller, The Magic Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information, „Psychological Review” 63 (1956), s. 81–97.

[10] Henry Mintzberg, Structuring of Organizations; Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joe Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management, Free Press and Prentice Hall, 2009; Henry Mintzberg, Simply Managing, Berrett-Koehler, 2013; Henry Mintzberg, Rebalancing Society: Radical Renewal beyond Left, Right, and Center, Berrett-Koehler, 2015.

[11] Firma poprosiła, aby nie podawać jej nazwy, ponieważ zmieniła zasady prowadzenia działalności promocyjnej. Reklamę opracowała nowojorska agencja Anderson & Lembke.