Strona tytułowa

Tytuł oryginału: HOW TO WIN ANY NEGOTIATION. Without Raising Your Voice, Losing Your Cool, or Coming to Blows 

Przekład: Tomasz Rzychoń

Redakcja: Monika Marczyk 

Projekt okładki: Inga Linder-Kopiecka

HOW TO WIN ANY NEGOTIATION © 2006 Robert Mayer. 

Original English language edition published by Career Press, 220 West Parkway, Unit 12, Pompton Plains, NJ 07444USA. All rights reserved. 

Copyright © 2007, 2011, 2012 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wznowienie w nowej szacie graficznej.

Warszawa 2018

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-593-7 (format epub) 

ISBN 978-83-8087-592-0 (format mobi)

Dedykacja

Zycie w domu dzielę z troskliwą i piękną kobietą, moją żoną Beverly.

Zycie w pracy dzielę z utalentowanymi prawnikami:

moją córką Melissą i moim synem Steve’em.

To im dedykuję tę książkę.

Podziękowania

Podziękowania

Książka, którą trzymasz w ręku, spotkała się z wielkim uznaniem krytyków – między innymi dlatego, że uświetnił ją swoim talentem redakcyjnym sam Karl Weber. Na każdej stronie da się wyczuć jego artyzm, mimo że niniejsze wydanie jest zaktualizowane i opublikowane pod zmienionym tytułem.

Jeśli kiedykolwiek zechcesz napisać wspaniały poradnik, życzę ci, abyś trafił na agenta literackiego, który byłby tak doświadczony i zaangażowany w twoją sprawę jak Mike Snell.

Raz jeszcze dziękuję Karlowi i Mikeowi.

Wprowadzenie

Wprowadzenie

Chcesz wygrać bez względu

na wszystko?

Ktoś powie, że książka ta jest podręcznikiem manipulacji. Ktoś inny doda, że opowiada ona o tym, jak nie pozwolić się zmanipulować.

A jak jest naprawdę? Czytając tę publikację, poznasz zmyślne manewry i magiczne sposoby przechytrzenia oponentów w negocjacjach. Udoskonalisz też te umiejętności, które mają wpływ na sukcesy zawodowe oraz satysfakcję w życiu osobistym.

Zycie jest bardzo konkurencyjne. Wyniki liczą się obecnie bardziej niż kiedykolwiek.

Autorzy zarówno podręczników akademickich, jak i tzw. poradników partyzanckich wyjaśniają, że:

• istnieją książki o twardym negocjowaniu – jednak życie jest wystarczająco trudne i wymagające, nawet gdy nie musisz zastraszać ani miażdżyć innych ludzi, żeby osiągać efekty;

• istnieją książki o miękkim negocjowaniu – jednak jeśli polegasz wyłącznie na kooperacji, ktoś może cię wykorzystać. W szybko zmieniającym się środowisku biznesowym podejście jednowymiarowe po prostu nie zdaje egzaminu.

Obecnie dobrym negocjatorem jest ten, kto sprawnie rozwiązuje problemy i negocjuje twardo, a jednocześnie miękko.

Część pierwsza tej książki (Miękkie negocjowanie. Finezja, budowanie zgody i współpraca) mówi o tym, jak załatwiać sprawy, nie wywołując tarć. Piszę tu nie o tym, jak być mięczakiem, ale o tym, jak rozpoznawać ludzi, wpływać na ich decyzje i pokonywać ich opór, zdobywając ich wsparcie i wolę współpracy. Tu chodzi o finezję – sztukę działania w białych rękawiczkach.

Część druga (Pokonywanie problemów. Zmiękczanie oponenta) informuje o tym, co robić – i czego nie robić – kiedy oponent jest nieugięty, odrzuca twoje propozycje oraz reaguje wrogością i gniewem. Dowiesz się, jak dążyć do kompromisu w sposób bezkompromisowy, jak zmiękczać ludzi, którzy wolą wykłócać się o rację, niż postępować racjonalnie, i jak wytrzymywać z osobami, których nie możesz znieść.

Część trzecia (Twarde negocjowanie. Dobijanie targu) wyjaśnia sztukę i psychologię targowania się – twardej gry, w której ustalasz cenę i warunki umowy oraz zdobywasz punkty przeliczane na pieniądze. Z tej wiedzy zrobisz użytek, gdy przyjdzie ci uderzać w stół żelazną pięścią i być oportunistą, który nie bierze jeńców.

O czym jest część czwarta tej książki (Księga taktyk. Hokus-pokus. Triki, taktyki i uniki) ?Nie wystarczy wiedzieć, jak negocjować. Trzeba jeszcze wiedzieć, co negocjować. I o tym właśnie opowiada ta część. W prawdziwym świecie robimy interesy, nie oszukując i nie obrażając innych ludzi, nie grając na ich emocjach – oraz, co ważniejsze, nie oszukując siebie. Znajdziesz tutaj użyteczne wskazówki, co i jak robić w 35 często spotykanych sytuacjach negocjacyjnych:1 kupując samochód, wynajmując mieszkanie, zwracając się o podwyżkę, rozwodząc się, ściągając należność, negocjując z ubezpieczycielem warunki wypłaty odszkodowania, ubiegając się o pracę, zawierając umowę franczyzową czy negocjując z wierzycielem warunki spłaty długu.

Ta książka to kompendium możliwości. Wiele z nich jest efektem niedawnych postępów w psychologii, lingwistyce, adwokaturze sądowej, sprzedaży i komunikacji międzyludzkiej. Najnowsza wiedza z tych dziedzin daje negocjatorom szerokie pole do popisu.

Ja także jestem autorem wielu nowych możliwości. W mojej czterdziestoletniej karierze prawniczej reprezentowałem tysiące klientów, dużych (zagraniczne agencje rządowe i megakorporacje) i małych, sławnych (najbardziej znanych na świecie aktorów, autorów i sportowców) i nikomu nieznanych. Negocjowałem porozumienia w amfiteatrach i na pokładzie samolotu myśliwskiego „Zero”. Uczyłem się trików od mistrzów handlu w różnych zakątkach świata – od kupców na ulicach i bazarach Bombaju, Kairu, Stambułu i Szanghaju.

Te doświadczenia dają jedynie możliwości, ponieważ ten sam problem można rozwiązać na różne sposoby, zależnie od tego, kogo lub czego dotyczy. Nie ma jednej recepty na zmienianie ludzkich zachowań. To, co sprawdza się w jednym przypadku, zawodzi w innym.

Możliwości te nazywam zasadami perswazji lub zasadami negocjacji. Wiele z nich równie dobrze mógłbym nazwać zasadami przywództwa lub zasadami zarządzania konfliktem, ponieważ chodzi w nich o to, aby wpływać na ludzkie zachowanie. Koncepcje i prawa, które sprawdzają się w biznesie, możesz z równym powodzeniem stosować w odniesieniu do rodziny, przyjaciół i sąsiadów.

W tej książce znajdziesz możliwości – wszystko, czego potrzebujesz, by lepiej układać relacje z ludźmi i stać się lepszym negocjatorem. Natomiast decyzja o tym, czy z nich skorzystasz, należy do ciebie.

1 Odnośnie do polskiego wydania: wszelkie informacje nie stanowią porady prawnej i jej nie zastępują; odniesienia do polskich realiów są wprowadzone w przypadku, gdy istnieją wyraźne analogie; większość realiów specyficznych dla USA (lub innych miejsc opisywanych przez autora książki) nie zmieniono, gdyż istotne są tu mechanizmy negocjacyjne, a nie regulacje prawne – przyp. tłum.

CZĘŚĆ PIERWSZA. Miękkie negocjowanie. Finezja, budowanie zgody i współpraca

Miękkie

negocjowanie

Finezja, budowanie

zgody i współpraca

ROZDZIAŁ 1. Zwyciężanie jest stanem umysłu. Efekt Wallendy Wielkiego

Zwyciężanie

jest stanem umysłu

Efekt Wallendy Wielkiego

Wygrana rodzi się w głowie

Zwyciężanie nie jest czynnością, ale stanem. Jeśli jesteś w odpowiednim stanie umysłu, stajesz się zwycięzcą.

Człowiek przegrany żyje porażką. Zwycięzca wyobraża sobie przyszłe osiągnięcia. Jeśli sukces jest częścią ciebie, to przyjmujesz mentalność zwycięzcy. A jeśli masz postawę zwycięzcy, to działasz i reagujesz jak zwycięzca.

Zwycięzca wie, że gdyby przyjął postawę ofiary, to jego zachowanie zniszczyłoby go – zacząłby spodziewać się odrzucenia i porażki. Osoba pewna siebie ma inne oczekiwania i w związku z tym inaczej postępuje.

Czyż to nie brzmi banalnie? Bez wątpienia tak. A jednak to prawda: zwyciężanie jest grą autosugestii. Jeśli chcesz osiągać pierwszorzędne rezultaty, to musisz ich oczekiwać i dawać z siebie jak najwięcej.

Karl Wallenda, największy z Wallendów Wielkich, był linoskoczkiem wszech czasów. Przez wiele lat nie myślał o porażce. Lecz na kilka tygodni przed spacerem po linie rozwieszonej pomiędzy dachami hoteli po raz pierwszy wspomniał o tym, że może mu się nie udać... i spadł. Zginął na miejscu. Od tamtej pory korelację pomiędzy wiarą w sukces a osiąganymi rezultatami psychologowie nazywają efektem Wallendy.

Są ludzie, którzy szkolą, jak poprawiać figurę, tresować psa czy zawierać transakcje. Mogą dać ci wskazówki, jak lepiej robić to, co robisz. Lecz jeśli chcesz być zwycięzcą, musisz myśleć jak zwycięzca i wierzyć w to, że nim jesteś. To ty odpowiadasz za wszystko, co dzieje się w twojej głowie – jest to zadanie typu zrób to sam.

Wygrana rodzi się w twoim wnętrzu

Poznaj akronim LANCET

Akronim1L-A-N-C-E-T zawiera sekret miękkiego negocjowania i perswazji:

L epszy kontakt

A trybuty zgody

N ie tylko cena

C hęć pomocy

E fektywny środek komunikacji

T endencyjność

1 Akronim (z gr.) – wyraz, który powstał z pierwszych liter (lub zgłosek) kilku innych wyrazów – przyp. tłum.

ROZDZIAŁ 2. Lepszy kontakt. Niewidzialna moc

Lepszy kontakt

Niewidzialna moc

L A N C E T

Tworzenie nastroju, dobieranie tonu, pogłębianie relacji, stwarzanie pozytywnej aury i sterowanie uwagą rozmówcy – wszystkie te działania sprawiają, że kontakt z drugą osobą jest bliższy i bardziej osobisty. Utrzymując bliski kontakt z drugą osobą, możesz skuteczniej prowadzić ją ku wspólnemu celowi i przekonywać.

Poznaj sześć sekretów, które pozwolą ci wypracować styl świetnego negocjatora.

1. Prowadź grę intelektualną

W przeszłości poznałem kulturę Dalekiego Wschodu. Moją koncepcję spójności stworzyłem w oparciu o zasady, które Laozi, 300 lat przed narodzeniem Chrystusa, wpajał swoim zwolennikom w chińskiej dolinie rzeki Han. Tę filozofię przybliżają także dwa hasła, pochodzące z czasów mniej odległych: „Człowiek, którego twarz jest bez uśmiechu, nigdy nie powinien otwierać sklepu” oraz „Kto idzie bez przeszkód, zajdzie daleko”.

Jeszcze lepiej wyjaśnia to dr Ruth Westheimer, ekspertka w dziedzinie płci mózgu. Postrzega ona umysł jako sferę erogenną. Jak mówi: „Jedyny prawdziwy afrodyzjak masz między uszami”. Wspaniali kochankowie wiedzą, że to, jak coś robisz, jest nie mniej ważne niż to, co robisz.

Gra intelektualna jest kluczowym elementem procesu perswazji. Pozwala subtelnie kształtować odczucia innych w stosunku do ciebie. Ludzie reagują na to, jak się zachowujesz. Pozytywne emocje przekładają się na dobre transakcje. Do zawarcia porozumienia nie wystarczą tylko racjonalne przesłanki i fakty – obie strony muszą mieć pozytywne odczucia.

Negocjuj przyjaźnie. Pamiętaj, że jesteś w pierwszej kolejności człowiekiem, a dopiero w drugiej negocjatorem. Postrzegaj drugą stronę nie jako wrogo nastawioną siłę, lecz jako kogoś, kogo chcesz poznać i z kim chcesz dojść do porozumienia.

W zuniformizowanym świecie, gdzie komunikację bezpośrednią coraz częściej wypierają faks, email i telefon, miękkie podejście może zrobić dużą różnicę. Zaproś kogoś na lunch za 30 zł i porozmawiaj z nim po ludzku, a być może następnego dnia nie będziesz musiał iść na ustępstwo warte 30 tys. zł.

Oto przykład, jak dzięki przyjaznemu podejściu można uniknąć poważnych kłopotów.

To była delikatna część „Planu Delta”. „Mistrzowski ruch. wykonany zaraz po katastrofie – donosił magazyn „Wall Street Journal”. – Zaledwie parę godzin po tym, jak samolot linii Delta rozbił się w Teksasie i zginęło w nim 137 pasażerów, linie lotnicze wysłały pracowników do rodzin wszystkich ofiar”. Strategia polegała na tym, aby „potraktować ofiary i ich rodziny z największym zrozumieniem, na jaki może się zdobyć korporacja”.

Efekt?

„Później rodzinom ofiar trudno było pozywać przyjaciół. Stworzenie zawczasu więzi z rodzinami ofiar było częścią firmowej strategii kontroli pozwów o odszkodowania. I okazało się niezwykle skuteczne”.

2. Stąpaj po ziemi

Nie zaczynaj rozmowy z pozycji siły. Często naturalne jest, że chcemy zademonstrować oponentowi naszą nieugiętość. Zapominamy wtedy, że zrelaksowani ludzie mniej opierają się nowym propozycjom i pomysłom.

Wskazówka. Łatwiej jest przekonać człowieka, gdy siedzi, niż gdy stoi.

Rozwiąż język. Ludzie, których chcesz przekonać, przyjmują postawę obronną albo przyjazną, zależnie od tego, jak zapiszą cię w pamięci. Porozmawiaj o pogodzie, korkach ulicznych, niedzielnej grze w piłkę, o pytaniach, jakie zadajesz sobie wieczorami, czy o wspólnych znajomych. Przyjmij lub zaproponuj filiżankę kawy. Opowiedz dowcip. Przełam lody, a stworzysz klimat sprzyjający przekonywaniu.

3. Dostrzeż w oponencie człowieka

Czy zauważyłeś, że negocjacje, na które jest za mało czasu, z reguły są twardsze? To prawda. Powód? Brak warunków do nawiązania osobistego kontaktu.

Kontakt osobisty oznacza, że zwracasz się do osoby, a nie do firmy. Co jest bardziej przekonujące? „Kasiu, chciałbym opowiedzieć ci o transakcji, jaką mógłbym z tobą zawrzeć” czy „Acme ma propozycję zawarcia transakcji z Apeksem”?

Specjaliści od komunikowania nieustannie nawiązują kontakt osobisty. Reporterzy telewizyjnych serwisów informacyjnych zwracają się do siebie po imieniu częściej niż my, zwykli śmiertelnicy. Na ekranie prowadzą ze sobą spersonalizowane rozmowy: „To dobre wieści, Krzysztofie”, „A co dziś w świecie sportu, Wojtku?”, „Czy będzie jutro padać deszcz, Alicjo?”. Taka forma komunikacji daje telewidzom poczucie bliskości. Pod względem merytorycznym wszystkie programy informacyjne są bardzo podobne. Dlatego wybierając je, kierujemy się odczuciami. Chcemy być bliżej tych ludzi, których lubimy.

Strategia personalizacji działa także w drugą stronę. T. Reynolds, urzędnik skarbowy, wmanewrował jednego z moich klientów w proces sądowy. Moje rozmowy z Reynoldsem były wprawdzie serdeczne, ale zawsze był w nich element oficjalny: pan Mayer, pan Reynolds. Dlaczego nie po imieniu? Kiedy sprawa miała się ku końcowi, chciałem wysłać drugiej stronie porozumienie, więc spytałem pana Reynoldsa, jak ma na imię. A on na to: „Proszę zaadresować na T. Reynolds”. Urzędnicy skarbowi w korespondencji i na wizytówkach posługują się tylko pierwszą literą imienia. Mówią w imieniu departamentu albo urzędu, a nie w swoim. Na podobnej zasadzie policjanci w większości krajów nie mają na identyfikatorach wypisanych imion.

To taka forma odczłowieczenia urzędników. W im mniejszym stopniu pracownik urzędu państwowego występuje w swoim imieniu, tym bardziej jest prawdopodobne, że nie zaangażuje się emocjonalnie i załatwi sprawę zgodnie z procedurą.

4. Zacieśnij relacje

Zaufanie i wiarygodność są kluczowymi składnikami perswazji. Bez nich negocjowanie ograniczałoby się do dyskusji – żadna ze stron nie byłaby skłonna przejść od słów do czynów. Nic dziwnego, że wolimy robić interesy z tymi, których znamy i rozumiemy.

Zaufanie i wiarygodność wynikają w pewnej mierze z reputacji i doświadczenia, lecz najczęściej jest to kwestia relacji międzyludzkich. O wiele łatwiej jest przekonywać kogoś, kto cię lubi.

Ludzie lubią cię, jeśli szczerze interesujesz się nimi i ich sprawami. Problemy zawodowe są dla nas ważniejsze niż głód w Somalii, wybuch wulkanu w Kolumbii czy trzęsienie ziemi w Japonii. Dlaczego? Ponieważ problemy zawodowe są naszymi problemami.

Daj komuś odczuć, że jest dla ciebie ważny, a z pewnością cię polubi (nawet jeśli nie będzie chciał poczuć do ciebie sympatii). Rozmawiaj z ludźmi o nich i ich sprawach, a będą chętnie cię słuchać i lubić za to, że podejmujesz tak interesujące tematy.

Ale nie przesadzaj! Nawiązywanie osobistego kontaktu przed negocjacjami nie oznacza, że druga strona ma stać się twoim najlepszym przyjacielem. Chodzi po prostu o to, aby oponent przestał być dla ciebie obcym człowiekiem.

Nawiązując osobiste relacje, nigdy, przenigdy nie zachowuj się sztucznie. Więź taktyczną z drugą stroną możesz stworzyć dopiero wtedy, gdy zrozumiesz, że twoje problemy i potrzeby są zwykle nudne i mało znaczące dla drugiej strony i vice versa. Jak ujął to Mel Brooks: „Jeśli mnie łuszczy się skóra przy paznokciach, to jest tragedia. Jeśli ty pośliźniesz się na skórce od banana i zabijesz się, to będzie komedia”.

Niestety. Tylko twoja matka naprawdę interesuje się tym, jak wspaniały jest twój nowy minivan, jak bardzo zafascynowały cię zawody sportowe na wyspie Kona i że masz już dość imprez wakacyjnych.

5. Roztaczaj wokół siebie pozytywną aurę

Twoja siła perswazji wynika z twojego nastawienia. Pozytywne nastawienie daje pozytywne rezultaty, a nastawienie negatywne przekłada się na wrogość. Jeśli masz pozytywne nastawienie, to zachowujesz się w określony sposób – za pomogą głosu i gestów komunikujesz empatię, zrozumienie i gotowość do pracy nad omawianą sprawą.

Zanim przejmiesz kontrolę nad sytuacją, musisz nauczyć się kontrolować siebie. Oczywiście, niełatwo jest mieć pozytywne nastawienie, gdy oponent jest nieustępliwy, marudzi i nieustannie próbuje cię naciskać. W takich sytuacjach zwykle ciśnie się na usta: „Idź pan stąd i mnie nie denerwuj. Nie obchodzi mnie pana propozycja”. Ale czy możesz pozwolić sobie na taki luksus? Czy potęgowanie negatywnego nastawienia powiększa twoje szanse na sukces?

W relacjach osobistych możesz od czasu do czasu pozwolić sobie na wybuch agresji albo potraktowanie drugiej strony w niemiły sposób. Oczywiście, wpłynie to negatywnie na więź z bliską osobą, ale prawdopodobnie będziesz w stanie nadrobić stracone punkty. Jednak w relacjach biznesowych zachowanie reakcyjne często okazuje się nieodwracalnym błędem.

Nie pozwól więc wytrącić cię z równowagi. Zwracaj uwagę na szczegóły – to one decydują o tym, jak oponent cię postrzega. Jeśli spóźnisz się na spotkanie, nie oddzwonisz, gdy otrzymasz wiadomość głosową albo nie wyślesz obiecanego e-maila, wtedy druga strona źle to oceni i nastawi się do ciebie negatywnie.

6. Zaangażuj drugą stronę w twój problem

O drogich koszulkach. Są różne sklepy odzieżowe: tanie, jak Macy’s, i droższe, jak Neiman Marcus. W sklepach Macy’s koszulki sportowe najczęściej wiszą na wieszakach. Neiman Marcus, dbając o luksusowy wizerunek, wystawia koszulki w wypolerowanych szklanych gablotach.

Przyznaję, że wiele razy kupowałem koszulki w Neiman Marcus, mimo że nie bardzo na mnie pasowały. Po prostu nie miałem odwagi powiedzieć nie, widząc, jak przesympatyczna sprzedawczyni rozpakowywała i pakowała z powrotem pięć koszulek, które mi się nie spodobały. Wiedziałem, że płacą jej za tę dobroduszność, ale czułem, że jej zależy i czułem się zobowiązany kupić przynajmniej jedną koszulkę, nawet jeśli miałaby leżeć na mnie nie najlepiej. Uznałem, że odstąpienie od zakupu byłoby równoznaczne z odrzuceniem tej niezwykle miłej osoby – a nie z odrzuceniem oferty Neiman Marcus.

O kudłatych psach. Wraz z rodziną chciałem kupić psa. Cena zakupu jest niczym w porównaniu z tym, ile trzeba wydać na psa przez całe jego życie. Postanowiłem, że skoro mam tygodniami uczyć psa i latami łożyć na jego utrzymanie, mój najlepszy przyjaciel powinien być rasowy i elegancki.

Zdecydowałem więc, że kupię irlandzkiego teriera, małego pieska kanapowego o falistej, delikatnej sierści.

Zadzwoniłem do najbliższego hodowcy i dowiedziałem się, że jeśli zostanę zaakceptowany, to będę dopiero trzydziesty trzeci na liście adopcyjnej. Długość listy zależy od tego, ilu chętnych oczekuje na szczenięta od kilku hodowców z Los Angeles. Poinformowano mnie, że mogę spodziewać się telefonu mniej więcej za siedem miesięcy.

Siedem miesięcy!

Wheaten terrier to rasa elitarna. Takie psy nie są sprzedawane z kojców w sklepach ze zwierzętami, jak spaniele, collie, labradory czy pudle. Tydzień później zadzwoniłem do właścicielki hodowli i wyjaśniłem, że moje dzieci nigdy nie widziały irlandzkiego teriera. Spytałem, czy mógłbym przyjechać z rodziną zobaczyć psa tej rasy.

W niedzielę po południu odwiedziliśmy właścicielkę. Podziwialiśmy jej dom, jej dzieci i, co najważniejsze, jej psy. Później posłałem jej bukiet kwiatów w podziękowaniu za serdeczność.

Po tygodniu właścicielka zadzwoniła do mnie i powiedziała, że znalazła odpowiedniego szczeniaka. Rozumiem, że pewne sprawy da się przyspieszyć, ale aż do tego stopnia? Gratulacje! Z pozycji trzydziestej trzeciej na liście oczekujących trafiłem na miejsce pierwsze.

Dlaczego? Ponieważ nie byłem już tylko nazwiskiem na liście. Byłem sympatycznym człowiekiem z krwi i kości, a nie numerem trzydziestym trzecim. Stworzyłem z właścicielką więź taktyczną i nasze relacje zmieniły się.

Te historie – o koszulkach i o kudłatych psach – pokazują, jak ważne jest nawiązanie osobistych relacji i zaangażowanie drugiej strony w twój problem i twoją sytuację. Możesz zbliżyć się do innej osoby, prosząc ją o radę, pomoc, wsparcie, sugestię, opinię lub o cokolwiek innego, co zacieśni wasze relacje.

L A N C E T

Lepszy kontakt. Ludzie chcą robić interesy z tymi, których lubią i w ich obecności czują się dobrze. Negocjując, postrzegaj oponenta jako człowieka, buduj wzajemne zaufanie i nawiąż z nim bliskie relacje, a sprawisz, że będzie odnosić się do twoich propozycji bardziej pozytywnie.

ROZDZIAŁ 3. Atrybuty zgody. Filary porozumienia

Atrybuty zgody

Filary porozumienia

L A N C E T

Jeśli chcesz kogoś przekonać, nie zaczynaj rozmowy od przeciwstawiania się stanowisku tej osoby i nie prowadź dialogu z pozycji siły. Zrób ukłon w stronę oponenta i wykorzystaj jego energię. Zamiast stawiać mu opór, użyj jego siły do budowania porozumienia.

Gdy nawiążesz z oponentem osobiste relacje, zrób z nich użytek – zacznij stawiać filary porozumienia. Budujesz je, jeśli nie opierasz się oponentowi i nie walczysz z nim, za to cementujesz nawiązane relacje, koncentrujesz się na pozytywnych aspektach sprawy i kierujesz energię oponenta w odpowiednią stronę.

W tym rozdziale opisuję 24 filary porozumienia – zasady skutecznego postępowania z ludźmi.

Budowanie relacji międzyludzkich

1. Nie narzekaj i nie rób złej miny. Jeśli zaczniesz zarzucać oponentowi, że jest nie w porządku, postępuje nieracjonalnie i ma złe podejście, to zniszczysz nawet najlepiej zapowiadające się porozumienie.

2. Nie wracaj do spraw zamkniętych. Ludzie często wypominają sobie błędy z przeszłości. Twoim celem jest porozumienie, a nie przyznawanie się do błędów czy przepraszanie. Dyskutując o tym, kto zawinił, sabotujesz przyszłe porozumienie.

3. Unikaj kategorycznych sformułowań w stylu zawsze i nigdy. Ten, kto usiłuje objawiać innym prawdę absolutną, wręcz prosi o to, aby mu zaprzeczano. Rzadko jest tak, że robimy coś zawsze albo nie robimy tego nigdy.

4. Czy twoja propozycja ma jakąś podstawową wadę? Jeśli tak, to powinieneś o tym wspomnieć przez wzgląd na etykę zawodową. Poza tym, zgodnie z prawem, wszelkie umowy, które jedna ze stron zawarła nie w pełni świadomie za sprawą złej woli drugiej strony, są nieważne.

5. Wymieniaj wybrane negatywne strony swojej propozycji. To zwiększa wiarygodność i poprawia relacje z drugą stroną. Przyjęło się, że pewne sprawy ludzie uznają za oczywiste i nie mówią o nich, np. o tym, że model przyszłoroczny będzie poprawioną wersją modelu z tego roku, że moda się zmienia, a ceny w sklepach za miastem są niższe niż w centrum. A dlaczego by o tym nie wspomnieć? Załóżmy, że kupujesz garnitur. Sprzedawca mówi ci, że ten garnitur nie będzie leżeć na tobie idealnie i nawet najlepszy krawiec tego nie zmieni. Tym samym sprzedawca zdobywa twoje zaufanie i może cieszyć się nim przez resztę życia.

Przestawianie oponenta na tryb „tak”

6. Podkreśl te aspekty propozycji, które oponent prawdopodobnie zaakceptuje. Połóż akcent na obszary, co do których strony się zgadzają, a złagodzisz opór oponenta i ograniczysz ryzyko wywołania konfliktu.

7. Specjaliści od reklamy radiowej twierdzą, że mają werbalną przewagę nad ludźmi, ponieważ bogate słownictwo jest potężnym narzędziem perswazji. Jednak gdy chcesz, by oponent zawarł z tobą świadome porozumienie, nie pomaga ani owijanie w bawełnę, ani talent oratorski czy otaczanie się aurą świętości. Wręcz szkodzi zaś okazywanie oponentowi swojej wyższości intelektualnej. Najbardziej pomaga rozmowa prowadzona na poziomie osoby, na którą chcesz wpłynąć.

8. Wymyśl hipotetyczną sytuację. Zacznij od słów: „Załóżmy, że...”. Hipotetyczne historyjki są wciągające, a zaangażowanie jest początkiem zmian.

9. Bądź pewny siebie. Nie usprawiedliwiaj się z góry i nie przepraszaj, gdy czegoś żądasz. Kiedy mówisz coś w stylu: „Naprawdę nie chciałbym cię o to prosić, ale.”, automatycznie pozwalasz drugiej stronie, by uchyliła się od twojej propozycji. Okazując słabość, zachęcasz oponenta, by bardziej cię naciskał i dominował nad tobą.

10. Nie komentuj negatywnie ani zachowań, ani myśli oponenta. Osądzając drugą stronę słowami: „źle”, „głupio”, „fatalnie”, „zwariowałeś”, „niedoinformowany”, prowokujesz reakcje obronne i opór.

Wykorzystywanie energii oponenta

11. Zasygnalizuj oponentowi, że jego uczucia i myśli są równie ważne, co twoje. Gruntownie rozważaj jego sugestie. Daj mu odczuć, że traktujesz go jak partnera we wspólnym przedsięwzięciu. Traktuj każdą jego propozycję jak realny wariant. Nigdy nie odrzucaj z góry jego słów. Nawet jeśli jego propozycja jest nierozsądna, być może da się ją ulepszyć i urzeczywistnić.

12. Posługuj się słownikiem oponenta. Z jego myśli i słów zbuduj most, na którym zawrzecie porozumienie. Profesjonalista tym się różni od amatora, że ten pierwszy buduje mosty, a ten drugi je pali i na ich miejscu stawia mury.

13. Zachęcaj oponenta, aby oceniał twoje pomysły. Niech je testuje i sprawdza ich logiczność. Pytaj: „Co sądzisz o moim pomyśle? Czy widzisz w tej propozycji coś złego?”. Pytaj, jak możesz zmienić swoje sugestie, aby stały się bliższe oponentowi. Przyjmuj krytyczne komentarze otwarcie i nie bierz ich do siebie, nawet jeśli będą ci bardzo nie w smak.

14. Nie zapędzaj oponenta w kozi róg, wykazując niespójność jego koncepcji i udowadniając mu, że kłamie. Postępując w ten sposób, rzucasz mu rękawicę. Zamiast tego staraj się dążyć do konsensusu, np. „Powiedziałeś X, a potem powiedziałeś Y. Jest tu sprzeczność. Jak możemy pogodzić jedno z drugim?”.

Osiąganie porozumienia

15. Siły przekonywania używaj tylko w rozmowie w cztery oczy. Próbując przekonywać więcej niż jedną osobę naraz, niepotrzebnie włączasz do gry ego oraz dodatkowe role i potrzeby.

16. Lepiej jest porozumieć się co do jednej kwestii, a potem po kolei przechodzić do dalszych punktów, niż omawiać wszystkie aspekty jednocześnie, nie mając punktów wspólnych.

17. Jeśli nie możesz osiągnąć porozumienia co do ważnej kwestii, przejdź do sprawy prostszej, z którą pójdzie łatwiej – tym samym otworzysz sobie drogę do dalszego etapu porozumienia.

18. Przedstawiając swoje stanowisko, mów, co czujesz. Odczucia są niepodważalne. Stwierdzenie: „Cena jest wygórowana” prowokuje do kontrataku i stanowi sygnał, że nie doceniasz oferty sprzedającego. Jeśli natomiast mówisz: „Czuję, że cena jest wygórowana”, to nie przybierasz postawy kategorycznej i kładziesz nacisk na „czuję”. A oponent nie może obwiniać cię za odczucia. Jeśli powiem, że czuję się szczęśliwy, nie będziesz mógł wykazać mi, że się mylę. Podobnie, jeśli powiem, że czuję się zawiedziony, trudno ci będzie mnie poprawiać. Jeśli czuję, że twoja cena jest wygórowana, to jak wmówisz mi, że tego nie czuję?

19. Jeśli musisz napomnieć oponenta, zrób to, a potem zrównoważ czymś pozytywnym. Zalecam właśnie taką, a nie odwrotną kolejność. Sandwiching1, taktyka polegająca na przeplataniu pochwał krytyką, jest stosowana tak powszechnie, że ludzie, gdy tylko słyszą pochwałę, stają się nieufni – spodziewają się, że za chwilę nastąpi atak – i czują się manipulowani. Lepiej mów wprost, co ci się nie podoba, a potem chwal – to sygnał dla oponenta, że jesteście w tej samej drużynie. Wśród ludzi, którzy mówią sobie trudne rzeczy wprost, rzadko dochodzi do poważnych konfliktów.

20. Unikaj słów, które rodzą złudne nadzieje. Przyjmuj ostrożne założenia – jeśli później osiągniesz więcej, niż zakładałeś, to będziesz zwycięzcą. A jeśli przyjmiesz optymistyczne założenia i nie wykonasz planu w stu procentach, to w najlepszym razie zostaniesz uznany za osobę mało wiarygodną, a w najgorszym – za oszusta.

21. Zdawkowa pochwała (np.: „Świetna prezentacja, Wojtku!”) świadczy o dobrych manierach. Pochwała konkretna (np.: „Wojtku, wyjątkowe wrażenie zrobiło na mnie to, jak w swojej prezentacji porównałeś...”) wzmacnia więzi międzyludzkie, ponieważ nie jest odczytywana jako próba manipulacji, a to czyni ją bardziej wiarygodną.

22. Pytanie: „Gdzie pan tu widzi problem?” osłabia więź międzyludzką i sprawia, że druga osoba czuje się niezręcznie.

23. Ludzie rzadko przyznają się do tego, że nie myślą rozsądnie. Pytanie: „Czy nie może pan myśleć odrobinę rozsądniej?” także osłabia więź, a ponadto prowokuje konflikt.

24. Pamiętaj: jeśli masz na końcu języka coś, co przyniesie ci ulgę bądź poprawi nastrój, to nie mów tego, chyba że poprawi to również nastrój rozmówcy.

L A N C E T

Atrybuty zgody. Jeśli chcesz złapać słonia w pajęczą sieć, musisz użyć jego siły. Tak właśnie działają przedstawione zasady budowania porozumienia – zachęcają oponenta do energicznych reakcji i pozwalają ci ukierunkowywać jego energię na dochodzenie do zgody.

1 Sandwiching (ang.) – dosłownie: kanapkowanie – przyp. tłum.

ROZDZIAŁ 4. Nie tylko cena. Poznaj prawdziwe potrzeby drugiej osoby

Nie tylko cena

Poznaj prawdziwe potrzeby

drugiej osoby

L A N C E T

Jeśli chcesz ożywić dyskusję i przedstawić pomysły, którym oponent się nie oprze, musisz najpierw rozpoznać – względnie także uświadomić mu – jego potrzeby.

Pomyśl o decyzjach, które podejmowałeś:

• Czy twój samochód jest najtańszym autem, jakie udało ci się znaleźć?

• Czy kupiłeś najtańszy sweter, jaki był wystawiony w sklepie?

• Czy korzystasz z usług tylko najtańszych fryzjerów?

Odpowiedziałeś „nie” na jedno lub więcej pytań, ponieważ cena jest tylko jednym z wielu czynników, w oparciu o które podejmujemy decyzje.

Jakiś czas temu w telewizji emitowano półgodzinny program, który był w istocie reklamą treningu perswazji na DVD. Prezenter zachęcał telewidzów do zamawiania przez telefon płyt i uczenia się z nich, jak włączać przyciski motywacyjne innych osób.

Przyciski motywacyjne?!

Jeśli kiedykolwiek studiowałeś anatomię lub chociażby przyglądałeś się sobie pod prysznicem, to doskonale wiesz, że żaden człowiek nie ma takich przycisków. A więc o co chodzi?

Chodzi o potrzeby innych ludzi. Owymi przyciskami motywacyjnymi są te atrybuty twojej propozycji, które celnie trafiają w potrzeby innych.

Pracownicy agencji reklamowych doskonale znają ten mechanizm. Zarabiają na mówieniu nam, w jaki sposób produkty i usługi ich klientów zaspokajają nasze potrzeby. Eksperci od włączania przycisków motywacyjnych są mistrzami manipulacji. Wiedzą, że zaspokajamy nasze potrzeby, kierując się emocjami, a nie rozsądkiem.

Nie każdy człowiek w danej sytuacji zachowuje się tak samo, lecz istnieją przyciski motywacyjne, które działają skutecznie na nas wszystkich. Oto dwa najważniejsze.

1. Poczucie osiągnięcia celu

Przez wiele lat marketerzy marki Cadillac przypominali klientom: „Jeśli przyjechałeś cadillakiem, to wiesz, że dotarłeś tam, gdzie chciałeś być”. Chcieli, aby ludzie kojarzyli cadillaki z nagrodą za życiowe osiągnięcia.

Weźmy inny przykład. Pewien deweloper budujący domy na wyspach Bahama kieruje ofertę do bogatych klientów indywidualnych. Przekaz marketingowy jest prosty: wydaj do 10 milionów dolarów na drugi dom na wyspach Bahama i tym samym nagródź siebie za swoje osiągnięcia.

Potrzeba osiągnięcia celu jest potrzebą samorealizacji: dokonywania rzeczy wielkich na drodze życia oraz rzeczy drobnych podczas negocjacji.

2. Poczucie własnej wartości

Wyobraź sobie, że uczestniczysz w panelu konsumenckim i oceniasz zegarki. Masz do wyboru dwa różne modele:

• zegarek A ma lekką, cienką, wodoszczelną kopertę; jego kwarcowy mechanizm zapewnia precyzję; jest wyposażony w stoper, budzik, podświetlaną tarczę i kalendarz; możesz go kupić za 120 zł;

• zegarek B ma ciężką, wodoszczelną kopertę z nierdzewnej stali; pokazuje datę i godzinę; ma mechanizm samonakręcający (nie ma baterii – jest automatycznie zasilany podczas ruchów ręki, jakie wykonujesz, nosząc zegarek), jednak przez to jest mniej dokładny niż zegarek A; możesz go kupić za 6 tys. zł.

Który zegarek wybierzesz?

Jak zapewne się domyśliłeś, zegarek A należy do zwykłych, tanich i popularnych zegarków, jakie możesz kupić w każdym sklepie. Zegarek B to Rolex Oyster Perpetual Datejust. Jeśli zależy ci na precyzyjnym sprzęcie, to opcja A jest obiektywnie lepsza. Zegarek B jest wykonywany ręcznie i wyprodukowanie go zabiera parę miesięcy. Lecz jak zapewnia jubiler z Rodeo Drive, ekskluzywnej ulicy handlowej w Beverly Hills: „Tu nie potrzeba baterii – to nie mechanizm kwarcowy. Przy odrobinie szczęścia zegarek rozregulowuje się tylko o dwie, trzy minuty w ciągu miesiąca. Ale to jest niezwykły zegarek”.

Wzornictwo? Podróbkę roleksa możesz kupić na każdym rogu, po dużo niższej cenie. Inwestycja? Stal nierdzewna nie jest metalem szlachetnym, a zegarek z czasem traci na wartości i nie daje ani odsetek, ani dywidendy. Komfort? Zwykły zegarek jest poręczny. Natomiast rolex jest tak gruby, że krawcy, szyjąc koszule dla właścicieli tych arcydzieł, robią lewy mankiet o centymetr szerszy niż prawy.

A co mówi reklama marki Rolex? Nikt nie próbuje nas przekonywać, że te zegarki są symbolem statusu. Zamiast tego dowiadujemy się, że roleksy noszą ludzie sławni, odważni, żądni przygód i dobrze zbudowani, czyli tacy, z jakimi lubimy się identyfikować. Nosząc roleksa, przybliżamy się do ideału, do którego dążymy, a to dodaje nam pewności siebie.

Gdyby zegarek marki Rolex był jedynie czasomierzem, już dawno byśmy o nim zapomnieli – stałby się przykładem kolejnej technologii, która odeszła do lamusa.

Nasz status zależy od tego, jak postrzegają nas inni. Z kolei poczucie własnej wartości zależy od tego, jak postrzegamy sami siebie. Roleksa kupujemy nie po to, by mieć zegarek, ale po to, by mieć o sobie lepsze mniemanie.

Wszyscy mamy potrzebę podnoszenia poczucia własnej wartości – chcemy czuć się bardziej kompetentni w życiu zawodowym i bardziej wartościowi jako ludzie; chcemy mieć wysoki status społeczny; chcemy, aby nas szanowano i ceniono.

Co jest ważniejsze niż cena?

Reprezentujesz firmę kateringową. Negocjujesz kontrakt na zorganizowanie dorocznego przyjęcia dla dużej korporacji. Cennik i menu były już wielokrotnie korygowane. Wczoraj klient powiedział: „O ten kontrakt ostro walczy jeszcze kilku innych dostawców, więc musisz zaoferować lepszą cenę”.

Co powinieneś zrobić:

• opuścić cenę,

• utrzymać cenę,

• poprosić, aby klient podał ceny oferowane przez konkurentów,

• sięgnąć po jakiś trik?

Najlepsza odpowiedź: dowiedz się, co klientowi podoba się najbardziej w twojej firmie i ofercie. To są jego przyciski motywacyjne – potrzeby, które możesz zaspokoić lepiej niż konkurenci.

Jest duża szansa na to, że ważniejsze niż cena okażą się zalety twojej firmy, takie jak dobrze prezentujący się kelnerzy serwujący dania w białych rękawiczkach czy wspaniałe gorące przystawki, niespotykane nigdzie indziej. Poza tym, jeśli dopuścisz do tego, aby twoim jedynym atutem była cena, po niedługim czasie okaże się, że będziesz musiał stać się najtańszym dostawcą w mieście, aby zdobyć jakichkolwiek klientów.

Zdobycie tego kontraktu zależy od tego, czy zrozumiesz, dlaczego klient chce negocjować właśnie z tobą, a nie z innymi firmami kateringowymi, jakich mnóstwo może znaleźć w książce telefonicznej.

Weźmy inny przykład. Jesteś właścicielem małej willi w Montanie. Spodziewasz się telefonu od producenta filmowego. Dzwoniący poprosi cię o podanie jak najlepszej ceny za kilkumiesięczny pobyt aktorów i ekipy filmowej w twojej willi.

Co powinieneś zrobić:

• podać wysoką cenę,

• podać niską cenę,

• podać cenę średnią,

• nie podawać ceny?

Najlepiej by było, gdybyś nie podawał ceny. Nawet jeśli do zaproponowania ceny nie potrzebujesz dodatkowych danych, powinieneś poprosić rozmówcę o informacje, które pozwolą ci określić jego indywidualne potrzeby. Znając potrzeby, czyli przyciski motywacyjne producenta – a nie tylko jego żądania – będziesz mógł go przekonywać, a nie tylko się targować.

L A N C E T

Nie tylko cena. Zaspokajając nasze potrzeby, kierujemy się bardziej emocjami niż rozsądkiem. Poczucie spełnienia celu jest potężnym narzędziem perswazji. Sztuka wywierania wpływu polega na odczytywaniu ludzkich potrzeb, uświadamianiu ludziom tych potrzeb i zaspokajaniu ich. Jest tak, ponieważ każdy z nas, świadomie albo nieświadomie, dąży do poczucia spełnienia celu i podnoszenia poczucia własnej wartości.