Tytuł oryginału:

THE MAKING OF A MANAGER:

HOW TO CRUSH YOUR JOB AS THE NEW BOSS

Przekład: Aleksandra Samson-Banasik

Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Michał Duława |michaldulawa.pl

Projekt graﬁczny: Wladzimier Michnievič

Skład: Studio Magenta, Nadzieja Michnievič

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2019 by Julie Zhuo

Illustrations by Pablo Stanley

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.

This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

Copyright  © 2020 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2020

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-896-9 (formay epub)

ISBN 978-83-8087-897-6 (format mobi)

Słowa uznania dla książki
Menedżer na starcie

Co mają wspólnego osoby, które po raz pierwszy zostają menedżerami? Zwykle dwie rzeczy. Po pierwsze, nie chcą być podobne do tych wszystkich koszmarnych menedżerów, przez których cierpiały w przeszłości. Po drugie, nie mają żadnych wytycznych, które pozwoliłyby im uniknąć takiej reputacji. Ty na szczęście już masz. Skorzystaj z tego mądrego, praktycznego przewodnika, by od samego początku po mistrzowsku zarządzać celami, ludźmi i procesami.

Michael Bungay Stanier
autor poradnika Nawyk coachingu

W startupach rzadko przygotowuje się świeżo upieczonych menedżerów do ich nowej roli. Julie Zhuo daje im narzędzia, których tak bardzo potrzebują, by poprowadzić swoich ludzi i swoje organizacje do zwycięstwa.

Sam Altman
prezes YCombinator i współprzewodniczący OpenAI

Julie Zhuo przeszła długą drogę od stażystki do wiceprezesa działu projektowania produktu w Facebooku, i zrobiła to z polotem, humorem, samoświadomością oraz niezłomnym zaangażowaniem w rozwój swoich zespołów i siebie samej. Menedżer na starcie to jej osobiste vademecum menedżera. Niezależnie od tego, czy jest się żółtodziobem, czy starym wyjadaczem na kierowniczym stanowisku, trzeba być szalonym, żeby nie przeczytać tej książki.

Jake Knapp
autor poradnika Pięciodniowy sprint

Nowa książka Julie Zhuo to wielce pożądane remedium na anachroniczne koncepcje z czasów Petera Druckera, wciąż pokutujące w organizacjach. Praktyczne rady autorki obejmują pełne spektrum zagadnień, od coachingu, rekrutacji i prowadzenia spotkań po budowanie relacji, przemawianie, a nawet stawanie się lepszym człowiekiem. Jej książka z całą pewnością będzie wsparciem dla każdego menedżera – zarówno nowicjusza, jak i tego zaprawionego w bojach – który usiłuje zrozumieć zasady prowadzenia biznesu w czasach, gdy technologia daje nam możliwość nieograniczonej komunikacji, a jednocześnie tak bardzo utrudnia pozyskanie ludzkiej uwagi.

John Maeda
globalny szef działu projektowania
komputacyjnego w Automattic Inc.

Menedżer na starcie to wspaniały, przystępny i wyczerpujący przewodnik dla osób, które stawiają pierwsze kroki w świecie zarządzania. Bez wahania wręczylibyśmy go nowym menedżerom w Slack – mógłby z powodzeniem wyznaczać nowe standardy.

Stewart Butterfield
CEO i współzałożyciel Slack

Jako przedsiębiorca i osoba na stanowisku kierowniczym przeczytałem bodajże wszystkie książki biznesowe, ale to właśnie do tej lektury będę stale wracać po wskazówki, jak wspierać swój zespół w rozwoju. Menedżer na starcie to manifest przywództwa dla wszystkich organizacji, od startupów po międzynarodowych gigantów.

Brit Morin
założyciel i CEO BRIT + Co

Wielokrotnie widziałem ludzi wepchniętych do świata zarządzania bez dostatecznego wsparcia. Od teraz będę im wręczał tę książkę. Jej praktyczna mądrość stanowi nieocenioną pomoc dla świeżo upieczonego menedżera – a i dla nas weteranów też.

Ev Williams
CEO Medium i współzałożyciel Twittera

Jesteś świeżo upieczonym menedżerem? Czujesz nerwowe ściskanie w żołądku? Bez obaw. Z pomocą Julie Zhuo nie tylko wejdziesz na właściwą ścieżkę, ale też zdołasz na niej pozostać. Kiedy Julie została menedżerką w jednym z najpotężniejszych startupów naszych czasów, nie czuła się na to gotowa, jednak stopniowo wdrożyła się w swoją rolę i dziś chce ci towarzyszyć w twojej własnej drodze. Skupiając się na trzech olbrzymich obszarach przywództwa – celach, ludziach i procesach – kieruje naszą uwagę tam, gdzie rodzi się sukces i największa satysfakcja.

Daniel H. Pink
autor bestsellerów Kiedy i Drive

Julie jest jak najlepsza przyjaciółka dająca nieocenione rady przy kawie. Jej przystępny styl przebija się przez branżowy żargon i trafia w samo sedno tego, jak być pewnym siebie przywódcą i wydobywać z ludzi to, co najlepsze.

Nir Eyal
autor poradnika Skuszeni

Mike’owi, z którym zarządzam
tym wspaniałym życiem

Pamiętam spotkanie, podczas którego moja menedżerka zaproponowała, żebym sama przyjęła stanowisko menedżerskie. To było zupełnie nieoczekiwane – co najmniej tak, jakby w trakcie porannej przebieżki potknąć się o skrzynię ze skarbem piratów. A to ciekawe, pomyślałam.

Siedziałyśmy w dziesięcioosobowej sali konferencyjnej, na przeciwległych krańcach stołu. „Nasz zespół się rozrasta” – wyjaśniła moja przełożona. „Potrzebujemy kolejnego menedżera, a ty ze wszystkimi się dogadujesz. Co o tym sądzisz?”

Miałam wtedy dwadzieścia pięć lat i pracowałam w startupie. Wszystko, co wiedziałam o zarządzaniu, można było zgrabnie podsumować w dwóch słowach: spotkania i AWANS. Bo to był przecież awans, prawda? Wszyscy chyba zdają sobie sprawę, że taka rozmowa to odpowiednik nocnej wizyty Rubeusa Hagrida w domu Harry’ego Pottera – pierwszy krok do ekscytującej i satysfakcjonującej kariery. A ja nie zamierzałam odrzucać takiego zaproszenia.

Dlatego powiedziałam „tak”.

Dopiero później, wychodząc z pokoju, zaczęłam się zastanawiać nad tym, co powiedziała moja menedżerka. Ze wszystkimi się dogadywałam. Z całą pewnością w zarządzaniu liczyło się coś jeszcze. Co konkretnie? Wkrótce miałam się tego dowiedzieć.

—

Pamiętam pierwsze spotkanie z moim bezpośrednim podwładnym. Pojawiłam się pięć minut po umówionej godzinie, zziajana i sfrustrowana własnym spóźnieniem. To nie jest dobry początek, pomyślałam.

Widziałam go przez szklane drzwi sali konferencyjnej – tej samej, w której spotkałam się poprzednio ze swoją menedżerką. Wzrok miał wlepiony w ekran telefonu. Jeszcze wczoraj byliśmy kolegami z zespołu, siedzieliśmy w sąsiadujących boksach i wzajemnie komentowaliśmy swoje projekty. A potem przyszła radosna nowina i oto jestem jego menedżerką.

Nie jestem zdenerwowana, powtarzałam w myślach. To będzie świetna rozmowa. O czym? Tego nie do końca byłam pewna. Po prostu chciałam, żeby było normalnie, tak jak wczoraj i przedwczoraj. Nawet jeśli nie był zachwycony faktem, że zostałam jego przełożoną, miałam nadzieję, że chociaż to zaakceptuje.

Nie jestem zdenerwowana.

Kiedy weszłam do sali konferencyjnej, mój nowy podwładny podniósł wzrok znad telefonu, a na jego twarzy malowała się gburowata nonszalancja godna nastolatka, który jest zmuszony uczestniczyć w urodzinowym przyjęciu swojego dziesięcioletniego kuzyna, przebranego za Pokemona.

„Cześć” – powiedziałam, opanowując jakoś drżenie głosu. „No więc, hm, nad czym teraz pracujesz?”

Jego grymas tylko się pogłębił. Czułam, jak na czoło występują mi krople potu, a w skroniach coraz mocniej pulsuje krew.

Nie byłam lepszym projektantem niż on. Nie byłam mądrzejsza ani bardziej doświadczona. Sposób, w jaki na mnie patrzył, rozwiewał jakąkolwiek nadzieję na to, że mógłby zaakceptować naszą nową relację. Jego przekaz był tak czytelny, jakby wymalował go czarną farbą na białym tle:

Nie masz pojęcia o zarządzaniu.

A ja w tamtej chwili czułam, że ma całkowitą rację.

—

Droga, która zawiodła mnie do stanowiska menedżera zespołu projektantów Facebooka, wydaje się dość nieprawdopodobna. Dorastałam w gęstej sieci ulic Szanghaju, a potem na dusznych peryferiach Houston. Jako imigrantka nie miałam bladego pojęcia o kultowości Gwiezdnych Wojen, Michaela Jacksona i E.T. Jako nastolatka kilkakrotnie słyszałam termin Dolina Krzemowa, ale rozumiałam go całkowicie dosłownie. Wyobrażałam sobie otulone wzgórzami rzędy niewielkich fabryk, w których produkuje się czipy komputerowe. Gdyby zapytać mnie, czym zajmują się projektanci, odpowiedziałabym: „Robieniem fajnych ubrań”.

Wiedziałam natomiast dwie rzeczy, i to już bardzo wcześnie: uwielbiałam rysować i budować. Mam zdjęcie z dzieciństwa, na którym uśmiechnięta od ucha do ucha dumnie prezentuję zestaw klocków LEGO z pirackim statkiem – prezent gwiazdkowy, o który błagałam przez cały rok. Nie zabrakło w nim nawet małpy i rekina!

W gimnazjum podczas przerw wymieniałam się z moją przyjaciółką Marie zeszytami pełnymi wyszukanych malunków. Z kolei w liceum odkryłyśmy magię HTML-a, co pozwoliło nam przekuć zamiłowanie do rysunku i pasję tworzenia w idealną rozrywkę: budowanie stron internetowych, na których prezentowałyśmy swoje ilustracje. Przez całe ferie obsesyjnie pochłaniałam samouczki dotyczące obróbki zdjęć w Photoshopie („Jak uzyskać realistyczne odcienie skóry”) i przerabiałam swoją stronę, chwaląc się nowymi sztuczkami z wykorzystaniem JavaScript (np. linkami, które podświetlały się po najechaniu na nie myszką). Nie wyobrażałam sobie lepszego zajęcia.

Kiedy wylądowałam w Stanford, wiedziałam, że chcę studiować informatykę. Zapisałam się na zajęcia z algorytmów i baz danych, żeby dobrze przygotować się do podjęcia pracy w poważanym, zaprawionym w bojach Microsofcie lub nieco ekscentrycznym, lecz dobrze zapowiadającym się Google’u, gdzie pracowało wielu spośród moich szkolnych znajomych. Jednak ledwo zaczęłam drugi rok studiów, a już całe Stanford ogarnęła nowa obsesja. „Wyobrażasz to sobie?”, ekscytowaliśmy się na korytarzach i podczas posiłków. „Na tej stronie możesz podglądać zdjęcia gościa z chemii organicznej, w którym się bujałaś, albo się dowiedzieć, czego słuchają ludzie z twojego akademika, albo zostawiać wiadomości na »ścianach« swoich znajomych!”

No i przepadłam z kretesem. Facebook nie przypominał niczego, co dotychczas znałam. Miało się wrażenie, że to żywa istota, dynamiczna wersja naszych studenckich tożsamości, która wprowadzała je w świat online i pozwalała nam poznawać się na zupełnie nowych płaszczyznach.

Słyszałam, że Facebooka założyło kilku niedoszłych absolwentów Harvardu, ale o startupach wiedziałam niewiele. Przynajmniej do czasu, kiedy na ostatnim roku studiów zapisałam się na zajęcia z przedsiębiorczości w Dolinie Krzemowej. I wtedy zrozumiałam: Aha, to kraina głodnych sukcesu, naiwnych marzycieli, którzy dostali szansę zrealizowania swojej wizji przyszłości z niewielką pomocą wróżek chrzestnych vel inwestorów; kraina innowacji będących owocem połączenia błyskotliwych umysłów, żelaznej determinacji, dobrego wyczucia czasu i ogromnych ilości taśmy klejącej.

Jeśli kiedykolwiek miałam spróbować swoich sił w startupie, to dlaczego nie teraz, kiedy byłam młoda i nie miałam nic do stracenia, pracując nad produktem, którego używałam codziennie i który uważałam za genialny? Mój dobry znajomy, Wayne Chang, dołączył do Facebooka pół roku wcześniej i nie mógł się go nachwalić. „Co ci szkodzi spróbować?” – wiercił mi dziurę w brzuchu. „Zgłoś się chociaż na staż, żeby zobaczyć, jak się tu pracuje”.

Postanowiłam pójść za radą Wayne’a i wzięłam udział w rozmowie kwalifikacyjnej. Wkrótce siedziałam w ozdobionym graffiti lobby firmy, jako pierwsza w historii Facebooka stażystka działu inżynieryjnego. W tamtym czasie cała firma mogłaby się zmieścić w średniej wielkości przydomowym ogródku. Nie było jeszcze News Feeda i nikt poza licealistami i studentami nie wiedział o naszym istnieniu. W świecie mediów społecznościowych pozostawaliśmy w cieniu potęgi MySpace, na którą składało się 150 milionów użytkowników.

A jednak, nie zważając na karłowate rozmiary, mieliśmy nieproporcjonalnie wielkie marzenia. Pisaliśmy kody do późnych godzin nocnych, podczas gdy z głośnika dudniło Daft Punk. Pewnego dnia – obiecywaliśmy sobie – będziemy więksi niż MySpace. A potem, uśmiechając się z lekka, bo brzmiało to zupełnie niedorzecznie, dodawaliśmy: Aż w końcu połączymy cały świat.

Po upływie dwóch miesięcy od rozpoczęcia stażu postanowiłam zostać na cały etat. A ponieważ wiedziałam, jak obsługiwać Photoshopa, mój przyjaciel Ruchi Sanghvi zasugerował, żebym dołączyła do grupy projektantów i wraz z nimi decydowała, co powinno pojawiać się na ekranie. No proszę. Mam zawodowo projektować strony internetowe? – pomyślałam. Wchodzę w to!

Ponieważ byliśmy startupem, nikomu nie wydawało się dziwne, że ni stąd, ni zowąd zaczęłam przedstawiać własne propozycje nowych cech i funkcjonalności. Wszyscy łapaliśmy wtedy kilka srok za ogon, rozwiązując bieżące problemy i balansując między kodami a pikselami. I w ten właśnie sposób, raczej przez przypadek niż w wyniku skrupulatnie zaplanowanego działania, zostałam projektantką.

Trzy lata później, po tamtej przełomowej rozmowie z moją menedżerką, znów nieoczekiwanie przyszło mi przyjąć nową rolę. Nasz zespół rozrósł się niemal dwukrotnie od czasu, kiedy zaczynałam. A skoro przetrwałam tych kilka pierwszych lat w startupie, który rozwijał się w błyskawicznym tempie, uważałam, że jestem przyzwyczajona do zmian. Miałam niemałą wprawę w „pierwszych razach” i skokach przez przeszkody.

A jednak nie byłam przygotowana na to, jak bardzo wymagająca okazała się moja nowa rola. Przede wszystkim zarządzałam zespołem projektantów produktu, a trzeba jasno powiedzieć, że zanim pojawiłam się w firmie, nie wiedziałam nawet o istnieniu takiej dyscypliny. Po drugie, miałam wrażenie, że między obowiązkami wynikającymi z zarządzania ludźmi i ich wspólną pracą a pisaniem kodów czy tworzeniem interfejsów istnieje przepaść, którą musiałam pokonać jednym krokiem. W pierwszych miesiącach wszystko wydawało mi się nowe i trudne.

Pamiętam, jak pierwszy raz rekrutowałam kogoś do swojego zespołu. Chociaż miałam w tej sytuacji zdecydowaną przewagę – to przecież ja zadawałam pytania, ja decydowałam o przebiegu rozmowy i ja miałam na koniec wydać werdykt – ręce trzęsły mi się przez całe czterdzieści pięć minut. A co, jeśli kandydatka uznała moje pytania za głupie? Co, jeśli dostrzegła we mnie oszustkę, którą notabene się czułam? Co, jeśli niechcący dałam jej do zrozumienia, że praca w naszym zespole to cyrk na kółkach?

Pamiętam, jak po raz pierwszy musiałam przekazać komuś złe wieści. Startowaliśmy wtedy z nowym, ekscytującym projektem, o którym wszyscy dyskutowali z wypiekami na twarzy. Dwoje z moich podwładnych zgłosiło chęć pokierowania tym przedsięwzięciem, a ja jednemu z nich musiałam powiedzieć „nie”. Ćwiczyłam przebieg tej rozmowy przed lustrem w łazience, wyobrażając sobie najkoszmarniejsze scenariusze. Czy to w ogóle była dobra decyzja? Czy rujnowałam czyjeś marzenia? Czy ktoś z tego powodu przestanie mnie lubić?

Pamiętam, jak pierwszy raz stanęłam przed dużą publicznością. Miałam przedstawić efekty naszej pracy na dorocznej konferencji F8, oślepiona morzem neonowych świateł. Nigdy wcześniej nie organizowaliśmy wydarzenia na tak ogromną skalę, więc to była wielka sprawa. Przez kilka tygodni poprzedzających imprezę stale majstrowałam coś przy swojej prezentacji, dopracowując każdy najdrobniejszy szczegół. Tak bardzo chciałam dobrze wypaść, ale wystąpienia publiczne napawały mnie trwogą. Przechodziłam prawdziwe męki nawet wtedy, gdy ćwiczyłam swoje przemówienie przed grupą życzliwych współpracowników.

Pamiętam trzy uczucia, które towarzyszyły mi w przeprawie przez odmęty mojej nowej roli: strach, zwątpienie i czy to normalne, że tak się czuję? Wydawało mi się, że wszyscy wokoło świetnie sobie radzą. Innym wszystko zdawało się przychodzić z łatwością.

Nigdy nie twierdziłam, że zarządzanie jest proste. Wciąż tak nie uważam.

Dziś, po prawie dziesięciu latach od chwili, kiedy wkroczyłam na tę ścieżkę, mój zespół powiększył się o kilka rzędów wielkości. Tworzymy doświadczenie dla ponad dwóch miliardów osób, które klikają niebieską ikonkę z literą f w swoich telefonach. Analizujemy, w jaki sposób ludzie dzielą się swoimi przemyśleniami, komunikują się z przyjaciółmi, wchodzą w interakcje poprzez rozmowy czy lajki i tworzą mniejsze społeczności. Jeśli dobrze wykonamy swoją pracę, ludzie na całym świecie – od Belgii po Kenię i od Indii po Argentynę – poczują, że są sobie bliżsi.

Istotą dobrego projektu jest zrozumienie ludzi oraz ich potrzeb, bo tylko wtedy można stworzyć dla nich optymalne narzędzia. W gruncie rzeczy projektowanie pociąga mnie z tych samych powodów co zarządzanie – obydwa te działania postrzegam jako głęboko ludzką potrzebę podnoszenia szeroko pojętych zdolności jednostki.

Absolutnie nie uważam się za eksperta w dziedzinie zarządzania. Uczyłam się w głównej mierze poprzez działanie i choć zawsze miałam najlepsze intencje, popełniłam po drodze mnóstwo błędów. Ale czy nie na tym właśnie polega życie? Próbujemy czegoś nowego. Zdajemy sobie sprawę, że pewne rozwiązania działają, a inne nie. Wyciągamy wnioski na przyszłość. Stajemy się lepsi. Spłukać i powtórzyć.

Miałam też spore wsparcie w postaci niesamowitych szkoleń z zakresu przywództwa (moje ulubione to Kluczowe rozmowy), artykułów i książek, po które regularnie sięgałam (takich jak High Output Management czy Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi), i – przede wszystkim – w moich współpracownikach. Wspaniałomyślnie dzielili się ze mną swoją mądrością i niezmiennie inspirowali mnie do stawania się lepszą. To wielkie szczęście móc pracować z Markiem Zuckerbergiem, Sheryl Sandberg i wieloma innymi osobami obecnymi w moim życiu zawodowym zarówno w przeszłości, jak i dziś, od których tak wiele się nauczyłam.

Kolejną taktykę w moim samokształceniu wprowadziłam cztery lata temu, kiedy postanowiłam założyć bloga. Stwierdziłam, że jeśli raz w tygodniu usiądę przed czystym ekranem i przeanalizuję plątaninę myśli kłębiących się w mojej głowie, zdołam nadać jej jakiś sens.

Blog otrzymał nazwę The Year of the Looking Glass, co było oczywistym nawiązaniem do Alicji po drugiej stronie lustra. Tak jak ona „wiem, kim byłam, kiedy wstałam dziś rano, ale myślę, że od tamtej pory musiałam się zmienić kilka razy”. Wyobrażałam sobie, że pewnego dnia, w odległej przyszłości, będę czytać swoje posty i wspominać drogę, którą przeszłam. Oto wszystko, z czym się zmagałam. Oto wszystko, czego się nauczyłam.

Ludzie zaczęli czytać moje artykuły i wysyłać je swoim znajomym. Nieznajomi podchodzili do mnie w trakcie wydarzeń i konferencji, żeby przedyskutować coś, o czym pisałam. Mówili, jak bardzo są mi wdzięczni za to, że otwarcie mówię o swoich zmaganiach. Wielu z nich dopiero co objęło stanowiska menedżerskie; inni mieli już doświadczenie, ale borykali się z podobnymi wyzwaniami w zakresie wzrostu i skali; jeszcze inni dopiero się zastanawiali, czy zarządzanie zespołem to coś, co chcieliby robić.

„Powinnaś napisać książkę” – sugerowali niektórzy rozmówcy. Obracałam to w żart, bo przecież nie mogli mówić poważnie. Było tyle rzeczy, których musiałam się jeszcze nauczyć. Może kiedyś, u schyłku kariery, kiedy już odkryję sekret wybitnego przywództwa i zarządzania zespołem, rozsiądę się w kraciastym fotelu i przy trzaskającym ogniu w kominku przeleję na papier te nieprzebrane zasoby mądrości, które zgromadziłam.

Powiedziałam o tym swojemu przyjacielowi, na co znacząco przewrócił oczami. „No tak, ale po latach nie będziesz pamiętać, jak to było na początku, kiedy wszystko wydawało się nowe, trudne i szalone. Będziesz już zbyt oddalona od tych emocji”. Miał w tym trochę racji. Wydano mnóstwo książek napisanych przez dyrektorów czołowych firm i ekspertów do spraw zarządzania. Można przebierać w publikacjach na temat najnowszych trendów w biznesie i wyników badań organizacji, dzięki którym osoby na kierowniczych stanowiskach mogą stale podnosić swoją skuteczność.

Jednak większość menedżerów nie należy do najwyższej kadry kierowniczej. Większość stoi na czele małych zespołów, nierzadko pośrednio, a ich nazwiska nie pojawiają się na łamach „Fortune” czy „Forbesa”. Ale mimo wszystko są menedżerami i kieruje nimi ta sama pobudka: chcą pomóc grupie ludzi osiągnąć wspólny cel. Są wśród nich nauczyciele, dyrektorzy szkół, kapitanowie drużyn sportowych, trenerzy, administratorzy i planiści.

Kiedy to do mnie dotarło, pomyślałam: Może ta książka byłaby ważna dla pewnej grupy osób właśnie teraz – dla świeżo upieczonych menedżerów wrzuconych na głęboką wodę, menedżerów przytłoczonych rozmyślaniem o tym, jak pomóc swoim podwładnym, menedżerów dynamicznie rozwijających się zespołów, ale też wszystkich osób, które po prostu ciekawi zarządzanie. Jeszcze niedawno byłam jedną z nich.

Prowadzenie zespołu jest trudne, ponieważ dotyczy ludzi, a przecież wszyscy jesteśmy wielowymiarowymi, złożonymi istotami. I tak jak nie istnieje jeden zestaw wytycznych, które mówiłyby, jak być człowiekiem, tak nie ma tylko jednego właściwego sposobu zarządzania grupą ludzi.

A jednak to dzięki pracy zespołowej świat idzie do przodu. Razem jesteśmy w stanie tworzyć rzeczy o wiele ambitniejsze i bardziej spektakularne niż w pojedynkę. Tak wygrywa się bitwy, wprowadza innowacje i odnosi sukcesy w organizacjach. Tak dokonują się wszystkie wielkie rzeczy.

Nikt nie rodzi się wybitnym menedżerem – wierzę w to całym sercem. Wybitnym menedżerem można natomiast się stać. Skoro czytasz tę książkę, jesteś na dobrej drodze.

Drogi czytelniku, mam nadzieję, że ta książka okaże się cennym wsparciem w twojej menedżerskiej codzienności. Przede wszystkim jednak mam nadzieję, że pomoże ci zrozumieć wszystkie dlaczego. Dlaczego potrzebujemy menedżerów? Dlaczego należy spotykać się z podwładnymi w cztery oczy? Dlaczego powinno się zatrudnić kandydata A, nie kandydata B? Dlaczego tak wielu menedżerów wciąż popełnia te same błędy? Dopiero wtedy, gdy wiemy dlaczego, możemy skutecznie odpowiedzieć na pytanie jak.

Niektóre z historii, które zostały tu opisane, mogą być specyficzne dla środowiska, w którym pracuję – startupu technologicznego, który znalazł się w rankingu Fortune 500. Być może rekrutacja nie będzie twoim chlebem powszednim. Być może spotkania nie będą pochłaniały wielu godzin w twoim kalendarzu. Jednak znaczna część pracy menedżera – dawanie feedbacku, pielęgnowanie zdrowej kultury czy planowanie przyszłości – jest w gruncie rzeczy uniwersalna.

Mam też nadzieję, że będziesz chętnie wracać do tej książki, w dowolnym momencie, zaczynając lekturę od dowolnego miejsca. Być może nawet przeczytasz ją ponownie, gdy nagle zaczniesz postrzegać swoją rolę w nowym świetle.

Choć jestem projektantką, to nie jest książka o tym, jak tworzy się produkty. Nie znajdziesz w niej głębokich refleksji o cechach świetnych projektów ani moich opinii o mediach społecznościowych. Nie zamierzam opowiadać ci historii Facebooka.

To książka o tym, jak ktoś bez formalnego przygotowania poprzez naukę stał się pewnym siebie menedżerem. Żałuję, że nie miałam takiej książki, kiedy sama zaczynałam, pełna obaw, wątpliwości i pytań z serii Czy ja zwariowałam?

To książka, która ma ci uzmysłowić, że twoje obawy i wątpliwości są zupełnie normalne i – tak jak w moim przypadku – w końcu przestaną spędzać ci sen z powiek.

Gotowy? Zaczynamy!

W maju 2006 roku, kiedy zaczęłam pracować w Facebooku, nie zdawałam sobie sprawy, ilu rzeczy jeszcze nie wiedziałam. Facebook był wtedy siecią społecznościową dla studentów i licealistów, więc wydawało mi się, że byłam idealną kandydatką. Któż mógł znać odbiorców Facebooka lepiej niż świeżo upieczony absolwent? Chciałam jakoś zaistnieć w świecie, zostawić po sobie ślad i nie ciążyło na mnie nic, co mogłoby mnie przed tym powstrzymać. Nie byłam ofiarą jakiejkolwiek instytucjonalnej indoktrynacji ani nie miałam na koncie żadnych traumatycznych porażek. Po czterech latach wkuwania do egzaminów, setkach napisanych referatów i niezliczonych całonocnych maratonach kodowania z ciężką pracą byłam za pan brat.

Nie obyło się jednak bez trudności, z których największą był mój brak doświadczenia. Podobnie jak w większości startupów, w naszym zespole nacisk kładło się przede wszystkim na realizację zadań, a nie na hierarchię. Przez pierwszy rok pracy nie miałam nawet żadnego bezpośredniego przełożonego. Dopóki jedna z naszych starszych projektantek, Rebekah, nie objęła stanowiska menedżera, byliśmy luźnym kolektywem, w którym każdy pomagał jak mógł, tam, gdzie akurat był potrzebny. Dwa lata później to ja zostałam menedżerem.

Było wiele rzeczy, których musiałam się wtedy nauczyć. Ale kiedy patrzę wstecz, najbardziej zaskakuje mnie to, jak niewiele wiedziałam o istocie zarządzania.

Oczywiście wszyscy znamy przykłady dobrych i złych menedżerów, od M, zwierzchnika Jamesa Bonda, i Katharine Graham, wydawczyni „The Washington Post”, po Ebenezera Scrooge’a z Opowieści wigilijnej i Mirandę Priestly z Diabeł ubiera się u Prady.

Nie chodzi mi bynajmniej o to, że menedżer jest jakimś rzadkim, egzotycznym gatunkiem. Większość pracujących osób ma przecież jakiegoś przełożonego. Kiedy byłam dzieckiem, rodzice zawsze rozprawiali przy stole, co danego dnia zrobili lub czego nie zrobili ich szefowie. Kiedy w szkole średniej, a później w koledżu podejmowałam się różnych dorywczych prac, też miałam menedżerów, którzy wprowadzali mnie w tajniki moich zadań.

Jednak gdyby ktoś mnie zapytał, na czym polega rola menedżera, zanim sama nim zostałam, najprawdopodobniej odpowiedziałabym tak:

Zadaniem menedżera jest…

spotykanie się z podwładnymi i wspieranie ich w rozwiązywaniu problemów,

udzielanie informacji zwrotnej o tym, co idzie dobrze, a co wymaga poprawy i 

decydowanie o tym, kto powinien zostać awansowany, a kto zwolniony.

Trzy lata później, poznawszy pracę menedżera „od kuchni”, odpowiedziałabym raczej tak:

Zadaniem menedżera jest…

zbudowanie dobrze współpracującego zespołu,

wspieranie członków zespołu w osiąganiu ich celów zawodowych i

tworzenie procesów, dzięki którym praca w zespole przebiega gładko i wydajnie.

Jak widać, moje wyobrażenie o roli menedżera ewoluowało od podstawowych, codziennych czynności (takich jak organizacja spotkań i udzielanie feedbacku) do długoterminowych celów (takich jak budowanie zespołu i wspieranie rozwoju zawodowego pracowników). Te zaktualizowane odpowiedzi wydają się znacznie mądrzejsze i dojrzalsze. Brawo ja!

Sęk w tym, że nie są one całkowicie zgodne z prawdą. Pewnie zastanawiasz się teraz: Czego konkretnie im brakuje? Przecież świetni menedżerowie robią wszystkie te rzeczy z obydwu powyższych list.

Owszem, ale problem polega na tym, że te odpowiedzi obejmują cały wachlarz czynności. Gdybym cię zapytała, co jest zadaniem piłkarza, czy odpowiedź brzmiałaby: „Trenowanie, podawanie piłki innym zawodnikom i oddawanie strzałów na bramkę”?

Oczywiście, że nie. Usłyszałabym zapewne, dlaczego te czynności są ważne. Usłyszałabym: „Zadaniem piłkarza jest wygrywanie spotkań”.

Co w takim razie jest zadaniem menedżera? Dopóki nie pozna się odpowiedzi na to pytanie, trudno o pełny sukces w zarządzaniu zespołem. I o tym właśnie będzie ten rozdział.