Tytuł oryginału: Masters of Scale: Surprising truths from the world’s most successful entrepreneurs

Przekład: Marcin Kowalczyk

Redakcja: Ewa Skuza

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Katarzyna Konior

Skład i łamanie: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2021 by Wait What Inc.

All rights reserved.

Mistrzowie skalowania biznesu to dzieło literatury faktu.

Niektóre nazwy i dane identyfikacyjne zostały zmienione.

Published by the Agreement with Fletcher & Company, USA and Book/lab Literary Agency, Poland.

Copyright © 2022 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2022 for the Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem.

Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2022

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-254-6 (format epub)

ISBN 978-83-8231-255-3 (format mobi)

Dla każdego przedsiębiorcy, któremu zdarzyło się kiedyś skoczyć z wysokiej skały i składać samolot podczas spadania.

Wprowadzenie

Każdy z nas na swój sposób pragnie wywrzeć wpływ na swoje otoczenie, szczególnie na osoby nam najbliższe – na członków naszych rodzin, na naszych przyjaciół i współpracowników. Niektórzy z nas mierzą wyżej, mając nadzieję, że nasze pomysły znajdą szerszą grupę odbiorców i wychodząc poza te najbliższe sieci, dotkną całe społeczności, wpływając nawet na tych, których nigdy osobiście nie spotkamy.

Są też i tacy, którzy mają jeszcze większe aspiracje. Marzymy o zmienianiu świata; o robieniu czegoś, czego nigdy wcześniej nie robiono – a przynajmniej nie w ten szczególny sposób, który my proponujemy; o burzeniu starych modeli i budowaniu nowych; o tym, by proponowane przez nas zmiany w świecie biznesu i społeczeństwie osiągnęły taki poziom szybkiego wzrostu, jaki sprawia, że proces ten jest już niemożliwy do zatrzymania. Innymi słowy, marzymy o osiągnięciu efektu skali.

My, autorzy tej książki, wierzymy, że proces skalowania to nie tylko nauka, ale także sposób myślenia – to podróż, która wymaga zarówno wiary, jak i gotowości do ponoszenia porażek.

Sami jesteśmy założycielami i doskonale wiemy, jaka jest stawka przy rozpoczynaniu każdej nowej inicjatywy biznesowej – zwłaszcza obecnie, w czasach wysokiej niepewności, kiedy nie można już polegać na konwencjonalnym myśleniu. Rozumiemy, że żmudna droga do sukcesu biznesowego jest często ryzykowną przygodą, pełną sprzeczności i nieoczekiwanych zwrotów. Wierzymy, że w każdym z nas drzemie zdolność do kultywowania przedsiębiorczego sposobu myślenia, który doprowadzi do skalowalnego sukcesu.

Kiedy rozmawiasz z ludźmi, którzy przeszli już drogę skalowania swoich biznesów – a rozmów takich, długich i dogłębnych, przeprowadziliśmy naprawdę wiele – zaczynasz odkrywać pewne sprzeczne z intuicją prawdy o skalowaniu:

Najlepsze, najbardziej skalowalne pomysły to często te, które początkowo wydają się najmniej przekonujące.

Napotkanie oporu na początku podróży to dobra rzecz.

Wczesna, szczera informacja zwrotna od właściwych osób ma ogromny wpływ na ostateczny kształt pomysłu, pozwalając dobrze go dopracować.

Robienie rzeczy, które nie są skalowalne – szczególnie na najwcześniejszych etapach rozwoju biznesu – może oznaczać bardzo intensywne skalowanie w późniejszym okresie.

Nawet jeśli wszystkie twoje początkowe założenia i to, co wydawało ci się, że wiesz, okaże się błędne, nadal możesz osiągnąć swoje cele – pod warunkiem, że to dostrzeżesz, zaakceptujesz prawdę i zmienisz swój plan.

Dojście do tych wniosków było kosztowne. Na szczęście wyciągnęli je już inni – siedemdziesiąt niezwykłych osób przedstawionych w tej książce. Mowa o najbardziej kultowych przedsiębiorcach, stojących za przełomowymi firmami, które ukształtowały i wciąż kształtują nasz świat.

Do tego panteonu współczesnych liderów skalowania, którzy dzielą się z nami swoimi historiami, należą: Bill Gates, Mark Cuban, Howard Schultz (Starbucks), Reed Hastings (Netflix), Angela Ahrendts (Apple), Eric Schmidt (Google), Marissa Mayer (Yahoo), Brian Chesky (Airbnb), Susan Wojcicki (YouTube), Daniel Ek (Spotify), Melanie Perkins (Canva), Wences Casares (Xapo), Sara Blakely (Spanx), Franklin Leonard (Black List), Payal Kadakia (ClassPass), Luis von Ahn (Duolingo), Mariam Naficy (Minted), Danny Meyer (Shake Shack), Tristan Walker (Walker & Company), projektantka Tory Burch, inwestor i filantrop Robert F. Smith oraz pisarka, dziennikarka i przedsiębiorca Arianna Huffington.

Liderzy ci reprezentują szeroki wachlarz branż oraz organizacje non-profit. Pochodzą z całego świata i z różnych środowisk, z małych miasteczek i wielkich metropolii. W tej książce poznasz nie tylko ich zwycięskie strategie, ale także ich liczne i czasem naprawdę żenujące błędy oraz trudne chwile porażek. Czasem będziesz odnosił wrażenie, że przysłuchujesz się prywatnym rozmowom między nimi i ekspertem – nawigatorem tej książki, Reidem Hoffmanem, który przeprowadził wszystkie wywiady.

Reid, sam będąc założycielem i inwestorem, doskonale wie, na czym polega skalowanie firmy i co jest do tego niezbędne. Pomógł on rozkręcić jedne z najbardziej udanych startupów naszych czasów, w tym PayPal i LinkedIn. Jako anioł biznesu, a później inwestor w Greylock Partners, był jednym z pierwszych, którzy dostrzegli potencjał w rewolucyjnych – zmieniających dotychczasowe paradygmaty biznesowe – firmach, takich jak Airbnb, Facebook, Zynga, Aurora i Dropbox. Reid stworzył nowy i oryginalny język opisujący zjawiska związane z tym zagadnieniem, jak choćby termin blitzscaling, który odnosi się do dążenia do błyskawicznej ekspansji i agresywnego, ryzykownego wzrostu, w którym przedkłada się szybkość nad efektywność.

Nie dziwi więc, że to samo robi w prowadzonym przez siebie podcaście „Masters of Scale”, przekształcając go w jedną z najbardziej popularnych i wpływowych serii w swoim gatunku – dziś to tam przedsiębiorcy i liderzy biznesowi, zarówno w czasach prosperity, jak i w czasach kryzysu, poszukują sprawdzonych informacji.

Fani tej serii wiedzą, że „Masters of Scale” jest jedyny w swoim rodzaju – w przeciwieństwie do innych podcastów o tematyce biznesowej – ma wciągającą narrację, oryginalną muzykę i mocne – nieco odjechane – poczucie humoru. Dziś nasz podcast ma miliony zagorzałych fanów w ponad dwustu krajach, a wskaźnik LTR (listen-through) na poziomie 75% potwierdza, że jest to jeden z najbardziej angażujących swoich słuchaczy podcastów na świecie.

Od 2017 roku przygotowaliśmy już ponad osiemdziesiąt odcinków opartych na setkach godzin rozmów z najbardziej podziwianymi przedsiębiorcami-założycielami na świecie. W każdym odcinku staramy się udowodnić naszą teorię na temat skalowania firm, wykorzystując jako punkt wyjścia historię i karierę jednego z założycieli. Każda historia rozwija się jak kryminał, w którym Reid jest przewodnikiem słuchacza. Prowadzący bada naszą teorię, wyciągając od gości wnioski i kontrargumenty.

Atrakcyjność tej serii podcastów wynika w znacznej mierze z tego, że Reid jest specjalistą w tym zakresie. Dzięki swojej wiedzy na temat skalowania potrafi w wywiadach wejść w zagadnienie bardzo głęboko i dotrzeć do sedna sprawy. Jako ktoś, kto kiedyś sam był w podobnym miejscu, jest w stanie wyciągnąć od swoich gości spostrzeżenia i pomysły. Inny dziennikarz nigdy nawet nie pomyślałby, żeby o to zapytać. Przy tym Reid zdaje sobie sprawę z tego, że jego rozmówcy – legendy współczesnego świata biznesu – są także zwykłymi ludźmi. Do najbardziej fascynujących wywiadów należą te, które zgłębiają przemyślenia gości na temat relacji międzyludzkich, rozwiązywania problemów, poczucia celu, sensu i znaczenia.

Niniejsza książka jest jednak czymś więcej niż tylko zbiorem tych wnikliwych wywiadów. Różni się ona radykalnie od serii podcastów pod względem formatu i podejścia. Każdy rozdział poświęcony jest jednemu z dziesięciu kluczowych tematów, które łącznie składają się na pełną „podróż przedsiębiorcy”. Podróż rozpoczyna się od często zaskakujących sposobów na odkrycie i rozpoznanie swojego wielkiego pomysłu, a następnie przechodzimy do niektórych wyzwań wczesnego etapu budowania i finansowania nowego przedsięwzięcia, okresu, w którym musisz robić rzeczy, które teraz nie są skalowalne, ale umożliwią ci skalowanie na późniejszym etapie.

Środkowa część książki zajmuje się kwestiami praktycznymi, takimi jak pozyskiwanie pieniędzy i zarządzanie wyzwaniami związanymi z szybkim wzrostem – w tym nieoczekiwanymi zwrotami akcji, które wymagają ciągłego uczenia się, stałej gotowości do pivotowania, a także – przynajmniej czasami – do przyzwolenia na pożary.

W końcowych rozdziałach skupiamy się na tym, co dzieje się już po osiągnięciu poziomu skali, a więc w czasie, kiedy w końcu masz możliwość bycia prawdziwym liderem i siłą dobra w otaczającym cię świecie.

W inspirujących historiach założycieli przedstawionych w tej książce każdy może dostrzec odbicie swoich własnych, indywidualnych historii – swoje wzloty i upadki, zmagania i triumfy. Dostrzegając podobieństwa, poczujesz się częścią wspólnoty i zyskasz odwagę.

Splatając wszystkie te historie z sobą, widzimy, w jaki sposób wnioski i spostrzeżenia jednego lidera łączą się z doświadczeniami innych, a wszystko to jest wzbogacone wskazówkami i analizami Reida. Głos zabierają też inni fascynujący twórcy i myśliciele działający poza światem biznesu, których historie i spostrzeżenia dostarczają innych, nietypowych perspektyw.

Jesteśmy przekonani, że obecnie ta książka jest ważniejsza niż kiedykolwiek wcześniej. Żyjemy w czasach dynamicznych zmian – w okresie wielkiego zamieszania i wstrząsów. Nasz świat pilnie potrzebuje ludzi wytrwałych, mających wolę stawiania czoła ambitnym wyzwaniom, dostosowywania się do trudnych i zmiennych okoliczności oraz proponowania nam nowych rozwiązań.

Jeśli chcesz wnieść coś nowego do tego świata, wcale nie musisz być młodym chłopakiem w bluzie z kapturem. Nie musisz być inżynierem lub programistą, nie musisz też mieszkać w Dolinie Krzemowej. I nie potrzebujesz wielkich pieniędzy – w rzeczywistości wiele z udanych startupów opisanych w tej książce zaczynało od kwoty mniejszej niż 5 tysięcy dolarów. Potrzebujesz jednak wiedzy, przenikliwości i inspiracji.

I to właśnie tutaj wkraczają na scenę opisani w książce liderzy. Poznaj ich fascynujące historie i posłuchaj ich rad. Następnie po prostu zacznij działać – rozwiń swój pomysł i go skaluj.

1 Dochodzenie do NIE

Przedstawiając potencjalnym inwestorom swój pomysł na nową witrynę internetową poświęconą rozwojowi kariery, Kathryn Minshew spotkała się z odmową 148 razy. Nie żeby je liczyła…

„Bywały dni, że słyszałam NIE przy śniadaniu, NIE przy kawie o 10.30 i NIE przy lunchu” – mówi Kathryn.

A później tych NIE było tylko coraz więcej i więcej: „O 14.00 całkowity brak zainteresowania. O 16.00 ktoś wychodzi ze spotkania przed czasem. A kiedy w przerwie szłam się czegoś napić, miałam wrażenie, że tam w sali dalej śmieją się ze mnie i z mojego pomysłu”.

„Kiedy w końcu udało nam się pozyskać środki w rundzie zalążkowej, cofnęłam się myślami i policzyłam wszystkie odmowy. To było jednocześnie bolesne i satysfakcjonujące – patrzeć na te wszystkie nazwiska i myśleć: »Pamiętam to NIE. Pamiętam tamto NIE. I tamto NIE też. I wszystkie te NIE kłują mnie do dziś«”.

Kathryn jest współzałożycielką i dyrektorem generalnym The Muse. Jej pomysł zrodził się – jak wiele wspaniałych pomysłów biznesowych – z własnych doświadczeń. Kathryn w młodości chciała zajmować się stosunkami międzynarodowymi. Tajna agentka Minshew! Jednak po krótkim epizodzie pracy w ambasadzie USA na Cyprze zdała sobie sprawę, że jej wyobrażenia o służbie zagranicznej nijak się mają do rzeczywistości. Postanowiła zmienić pracę i przez trzy lata była konsultantką w nowojorskim biurze firmy doradztwa strategicznego McKinsey & Company. Kiedy nadszedł odpowiedni moment na kolejny krok w karierze i zaczęła się rozglądać za nową pracą, doświadczyła głębokiego rozczarowania – a nawet poczucia odczłowieczenia.

„Nie było niczym niezwykłym, by po wpisaniu słowa kluczowego na stronie z ofertami pracy, np. Monster.com, otrzymać listę 5724 propozycji… praktycznie identycznych. Po prostu czułam, że komuś, kto dopiero zaczyna swoją karierę, trzeba zapewnić lepsze doświadczenie” – mówi Kathryn.

Zrobiła więc burzę mózgów z Alexem Cavoulacosem, byłym kolegą z McKinsey’a i swoim przyszłym współzałożycielem. Pytali się siebie nawzajem: „Co by się stało, gdyby zbudować stronę poświęconą karierze, na której to człowiek byłby w centrum? A gdyby pozwolić ludziom zobaczyć wnętrza biur zanim zaaplikują do danej firmy? Gdyby tak skontaktować ich z ekspertami, którzy pomogliby im zrozumieć różne rzeczy – jak negocjować wysokość wynagrodzenia? Co robić, kiedy po raz pierwszy trzeba zarządzać innymi? – i wszystkie inne kwestie związane z karierą, których, jeśli masz szczęście, nauczy cię dopiero twój mentor lub szef”.

Im dłużej rozmawiali, dzielili się własnymi doświadczeniami i wyobrażali sobie, co mogliby stworzyć, tym wyraźniej dostrzegali rysującą się przed nimi szansę. „Po kilku nocach spędzonych przy tablicy, kiedy roztrząsaliśmy nasz pomysł, doszliśmy do wniosku, że warto stworzyć budzącą zaufanie, lubianą, spersonalizowaną witrynę internetową poświęconą karierze. Miejsce skupiające się na poradach, których potrzebują profesjonaliści na wczesnym etapie swojego rozwoju zawodowego” – wspomina Kathryn.

Kathryn i Alex mieli jasną wizję roli, jaką ta witryna – The Muse – może odegrać w życiu użytkowników. Ale nie wszyscy widzieli to, co oni widzieli.

„Kiedy zaczęłam zgłaszać się do potencjalnych inwestorów, napotkałam kilka poważnych problemów” – mówi Kathryn. „Po pierwsze, większość inwestorów nie pasuje do archetypu użytkownika, o którym myśleliśmy, tworząc nasz produkt. Typowy inwestor venture capital zwykle przeszedł tradycyjną drogę kariery: uczęszczał do najlepszych szkół, ukończył prestiżową uczelnię, pracował w bankowości lub miał coś wspólnego z private equity. Tacy ludzie zazwyczaj zdobywają pracę poprzez dobrze rozwiniętą sieć kontaktów. I świetnie. Ale przecież nie dotyczy to wszystkich. Innymi słowy, przedstawialiśmy nasz pomysł na witrynę grupie demograficznej, która nie do końca mogła zrozumieć całą koncepcję”.

Po drugie, problemem, z którym musiała się zmierzyć, było zadowolenie z istniejącego stanu rzeczy. „Trafiliśmy na wielu ludzi, którzy nie potrafili wychylić się poza obecny paradygmat i sposób, w jaki wszystko było robione dotychczas” – twierdzi Kathryn. „Jeden z inwestorów VC – który prawdopodobnie od dwudziestu lat nie musiał szukać pracy – wszedł na stronę Monster.com zaraz po tym, gdy skończyłam moją wstępną prezentację. Powiedział: »Nie rozumiem. Dla mnie to wygląda świetnie«. Pomyślałam sobie: »Nie używałeś tego produktu od dwóch dekad. Skąd wiesz, czy zaspokaja on potrzeby trzydziestoletniej kobiety na wczesnym lub średnim etapie kariery?«”.

Odmów wciąż przybywało. Oto kilka sformułowań, które szczególnie zapadły Kathryn w pamięć:

„Dla nas to jeszcze trochę za wcześnie, ale pozostańmy w kontakcie”. (NIE).

„To nie ma sensu”. (NIE).

„To byłoby zbyt kosztowne”. (NIE).

„Za mało w tym technologii – to nie jest skalowalna platforma”. (NIE).

„Czy nie obawiacie się, że stracicie wszystkich użytkowników, gdy skończą trzydzieści lat i będą mieli dzieci?” (NIE).

„Rozumiem, że kobiety w Nowym Jorku i San Francisco mogą pokochać ten produkt, ale uważam, że wszędzie indziej będziecie mieć problemy ze znalezieniem kobiet, którym tak bardzo zależy na rozwijaniu swoich karier”. (NIE).

Kiedy sam jesteś jeszcze na wczesnym etapie swojej kariery i dostajesz tyle odmów od najinteligentniejszych i odnoszących największe sukcesy inwestorów z Doliny Krzemowej i w Nowym Jorku, trudno nie zadać sobie pytania: „A co, jeśli ci wszyscy krytycy mają rację?”. Ale na koniec dnia musisz posłuchać swojego instynktu. A Kathryn ufała swoim przeczuciom. Pamięta, jak patrzyła na tych facetów mówiących NIE jej pomysłowi i myślała: „Znasz wiele kobiet?”.

To było właściwe pytanie. Kathryn z całą pewnością wiedziała o wiele więcej o kobietach z pokolenia milenialsów niż inwestorzy, z którymi rozmawiała – przeważnie biali, przeważnie mężczyźni i przeważnie w średnim wieku. Wiedziała też więcej o swoim biznesie. Trzymała się tego, co wiedziała, przez cały żmudny proces poszukiwania inwestorów i prezentowania swojego pomysłu. I to się opłaciło. Reakcje, jakie wywołała witryna zaraz po jej uruchomieniu, potwierdziły wszystkie przeczucia Kathryn: „Dostawaliśmy niesamowicie pozytywny feedback od naszych użytkowników obu płci, głównie w przedziale wiekowym 22–35 lat, którzy mówili nam wprost: „Uwielbiam tę witrynę. Ona rozwiązuje mój problem. To jest dokładnie to, czego potrzebuję”.

W miarę jak The Muse zdobywała uznanie wśród osób poszukujących pracy i pracodawców, Kathryn zaczęła otrzymywać coraz więcej telefonów. „Nagle ci sami ludzie, którzy dwa lata wcześniej mnie wyśmiewali, teraz mówili: »To oczywiste, że treści związane z karierą mogą być świetnym sposobem na zaangażowanie profesjonalistów«”.

Dziś The Muse ma prawie sto milionów użytkowników. Kathryn zebrała ponad 28 milionów dolarów i zatrudnia dwustu pracowników. Korci, by założyć, że swój sukces osiągnęła wbrew wszystkim tym krytykom. Ale tak naprawdę każda z tych 148 odmów była kolejną wskazówką, które łącznie i w ostatecznym rachunku uczyniły jej biznes jeszcze silniejszym. Niektóre odmowy i uwagi pomogły jej wnikliwie spojrzeć na użytkownika docelowego jej pomysłu – kto nim był, a kto nie był. Inne uwagi pomogły zrozumieć, jak może myśleć jej konkurencja. A niektóre z nich dały wczesne ostrzeżenie o powodach mogących przyczynić się do upadku firmy. Pod koniec procesu poszukiwania inwestorów Kathryn miała już gotową mapę drogową z zaznaczonymi wszystkimi potencjalnymi pułapkami, które musiała ominąć, oraz niezbadanymi dotychczas obszarami, które miała szansę zbadać przed konkurencją.

Opowieść Kathryn pod wieloma względami przypomina historię powstania większości wielkich startupów, a w istocie także większości wspaniałych pomysłów. W naszej kulturze uczy się, by dochodzić do TAK możliwie jak najszybciej – okazuje się jednak, że znacznie więcej można osiągnąć poprzez uzyskiwanie i celebrowanie każdego NIE.

Ten rozdział jest poświęcony właśnie tym wszystkim NIE i temu, dlaczego to wzbudzające przerażenie słowo nie zawsze oznacza to, czego się obawiamy.

Informacje, które dają nam wszystkie NIE na początku naszej drogi – w fazie poszukiwania inwestorów – są najmniej docenianą i najrzadziej wykorzystywaną okazją. Jedno NIE może zmienić dobry pomysł w prawdziwy game changer. NIE może być wskazówką odnośnie do rzeczywistej wielkości twojego pomysłu. NIE może pomóc ci dopracować strategię i cele. Krótko mówiąc, każde NIE to prawdziwa kopalnia złota.

Poniżej przedstawiamy kilka przykładów różnych form NIE, z jakimi spotykają się założyciele, którzy rzucają światu wyzwanie swoim pomysłem. Zwróć uwagę na ich gotowość, by poprosić o więcej informacji zwrotnych i dowiedzieć się, co świat ma im do powiedzenia. Każda uwaga i krytyka to możliwość udoskonalenia swojego produktu, a później jego skalowania.

„Leniwe NIE”: albo po prostu kompletnie nie rozumiem, o co chodzi

W 1904 roku człowiek o nazwisku King Gillette wpadł na pewien pomysł. Od setek lat ludzie golili zarost za pomocą prostych brzytew. Sprawdzało się to wyśmienicie – pojedyncze ostre ostrze przycinało włos tuż przy skórze, bez żadnego szarpania i ciągnięcia. Problem był tylko jeden: samodzielne używanie brzytwy w domu było trudne. Żeby zrobić to porządnie i bez ryzyka poderżnięcia sobie gardła, trzeba było iść do golibrody lub fryzjera. King Gillette widział jednak inną możliwość: „A gdyby tak wziąć pojedyncze ostrze, umieścić je w bezpiecznej głowicy, przymocować do niego uchwyt, zabrać ze sobą do domu i golić się samodzielnie?”. To był początek masowego rynku golarek w kształcie, jaki dziś znamy.

W ciągu kolejnych dekad King Gillette miał wielu konkurentów, po części dlatego, że w pewnym momencie stracił patent na swoje bezpieczne maszynki do golenia. Nowi konkurenci, by się wyróżnić (i zapewnić sobie własne patenty), zaczęli dodawać coraz więcej ostrzy. Bezpieczne maszynki do golenia przeszły drogę od maszynki z jednym jednorazowym ostrzem do maszynek z dwoma, trzema, a nawet pięcioma i sześcioma ostrzami. Ta ciągle zwiększająca się liczba ostrzy według wielu mężczyzn rzeczywiście poprawiła jakość i komfort golenia. Jednak w przypadku osób z kręconymi włoskami na twarzy, jakie ma wielu czarnoskórych mężczyzn, wielokrotne ostrza często powodowały bolesne wrastanie włosków, goliły nierówno i wywoływały podrażnienia. Ich doświadczenia z goleniem zamiast się polepszyć, pogorszyły się. Taka sytuacja utrzymywała się przez ponad sto lat.

Wtedy do akcji wkroczył Tristan Walker, założyciel i prezes Walker & Company, której sztandarowym produktem jest Bevel, maszynka z jednym ostrzem przeznaczona do włosów grubych lub kręconych. Firma Walkera zajęła się projektowaniem produktów zdrowotnych i kosmetycznych dla osób o innym niż biały kolorze skóry.

Kiedy Walker postanowił założyć w Dolinie Krzemowej firmę Walker & Company, poszedł pod prąd na co najmniej trzy sposoby: po pierwsze, mówimy tu o firmie produkującej dobra konsumpcyjne na rynku, który faworyzuje technologię; po drugie, jej grupą docelową byli kolorowi konsumenci, podczas gdy większość inwestorów to biali; i po trzecie, sam Walker nie był inżynierem – a to zawsze dziwi w środowisku, które silnie faworyzuje prezesów z branży technologicznej. Żeby było jasne, nie trzeba być białym, dwudziestoparoletnim programistą komputerowym w poplamionej jedzeniem bluzie z kapturem, żeby odnieść sukces w Dolinie Krzemowej. Potrzeba tylko szczególnego daru w postaci nadmiernie rozwiniętego poczucia ciekawości, a Tristan Walker jest wyjątkowo ciekawski.

„Lubię mówić, że moja historia to historia róży, która wyrosła na betonie”[1] – przyznaje Tristan. Jego rodzina – „dzieciaka z blokowisk” nowojorskiego Queens – przez pewien czas musiała korzystać z pomocy społecznej. „Miałem w życiu jeden cel – było nim zdobycie jak największego bogactwa tak szybko, jak to możliwe” – deklaruje Tristan.

Widział trzy możliwości. „Pierwszym sposobem było zostanie aktorem lub sportowcem, ale nic z tego nie wyszło” – wspomina. „Drugim była praca na Wall Street”. Tristan próbował, ale szybko to znienawidził. „Powiedziałem więc sobie: »Wyczerpałem już dwie z trzech możliwości«. Ostatnią było założenie własnej firmy. W dniu, w którym zdałem sobie z tego sprawę, złożyłem podanie na kierunek ekonomiczny na Uniwersytecie Stanforda”.

Tristan podjął studia w 2008 roku i szybko wciągnął się w specyficzny ekosystem Doliny Krzemowej. „Miałem dwadzieścia cztery lata i widziałem, jak inni dwudziestoczterolatkowie nie tylko zarabiają miliony dolarów, ale fundamentalnie zmieniają świat. Pomyślałem sobie wtedy: »Wow! Dlaczego wcześniej nie wiedziałem o istnieniu tego miejsca?«”.

Tristan szybko stał się nie tylko studentem ekonomii, ale interesowały go także wszystkie zmiany technologiczne zachodzące wokół. Nie można byłoby go nazwać geekem, ale zawsze bardzo interesował się nowatorskimi technologiami i pomysłami. Pierwszym obiektem jego zainteresowania był Twitter – w czasach, gdy ta platforma nie miała więcej niż 500 tysięcy użytkowników. Tristan był jednym z bardziej aktywnych ludzi na tym nowym medium społecznościowym. A jego koledzy z roku? „Oni po prostu tego nie rozumieli” – twierdzi Tristan. Tak jednak było do czasu pewnego incydentu z raperem MC Hammerem.

„Siedziałem właśnie na zajęciach z rachunkowości, gdy dowiedziałem się, że MC Hammer miał wygłosić jakąś mowę na terenie kampusu” – wyjaśnia Tristan. „Panowało ogólne poruszenie i wszyscy wokół mnie zastanawiali się, czy rzeczywiście zamierza to zrobić. Skorzystałem więc z Twittera i zapytałem MC Hammera: »Przyjdziesz?«”.

„Trzydzieści sekund później odpowiedział, a ja odwróciłem się do kolegów z roku i powiedziałem: »Tak, będzie. Widzicie?«”. Bezpośredni kontakt z artystą wydającym multiplatynowe albumy? To wydarzenie dało Tristanowi wiarę w swoje umiejętności dostrzegania aktualnych trendów. „W tamtym momencie zdałem sobie sprawę z tego, jak ważną rolę odgrywa Twitter w innowacjach dotyczących sposobów komunikacji. Po raz pierwszy dotarło do mnie, że pozornie złe pomysły mogą być w rzeczywistości dobrymi pomysłami. Wszyscy mnie pytali: »Po co ty w ogóle jesteś na tym Twitterze? O co w tym chodzi? Przecież nikogo nie obchodzi, co jesz na śniadanie«. To tylko pokazało mi, że jest w tym wszystkim coś, w co muszę się zagłębić” – powiedział Tristan.

Tristan nie tylko dostrzegał potencjał tkwiący w mediach społecznościowych. Uczył się, że należy ufać swojemu instynktowi, że ma prawdziwy talent do dostrzegania okazji i niezagospodarowanych przez nikogo obszarów. Tam, gdzie inni ludzie widzieli NIE, Tristan widział TAK. Im wcześniej uda ci się dostrzec TAK tam, gdzie wszyscy widzą NIE, tym większą masz szansę.

Tristan był nie tylko jednym z pierwszych użytkowników Twittera, ale chciał także pomóc w rozwijaniu tej platformy. Zaczął więc szukać kontaktu z firmą. „Wysłałem maile do dwudziestu różnych osób, o których wiedziałem, że od kogoś z Twittera dzieli je jeden lub dwa kontakty. Ostatnią osobą, do której napisałem mail, był David Hornik. Wahałem się, ponieważ był to profesor na Uniwersytecie Stanforda i partner w firmie August Capital”.

Okazało się, że David był dobrym przyjacielem Eva Williamsa, pierwszego dyrektora generalnego Twittera. Dwa dni po rozmowie z Davidem w jego biurze, Tristan otrzymał od Eva mail z propozycją odbycia stażu. Pamiętaj, że to był rok 2008. Ilu pracowników miał wówczas Twitter? Dwudziestu. Tristan dostrzegł potencjał firmy nie tylko przed swoimi kolegami z roku, ale także przed całym rynkiem.

Wkrótce, po zakończeniu stażu w Twitterze, Tristan rozpoczął kolejną kampanię mailową, bombardując wiadomościami założycieli raczkującego startupu o nazwie Foursquare. I znowu skutecznie – odpowiedział mu sam dyrektor generalny, Dennis Crowley.

„Wysłałem do nich łącznie osiem maili. Za ósmym razem Dennis odpisał. Nigdy nie zapomnę jego treści i cytuję tu słowo w słowo: »Tristan, być może skorzystamy z niektórych twoich propozycji. Bywasz czasem w Nowym Jorku? Dennis«. I tyle. Byłem wtedy w Los Angeles, siedziałem z żoną na kanapie i zapytałem: »Co mam odpowiedzieć temu facetowi?« Dziesięć minut później wysłałem mu mail następującej treści: »Tak się składa, że jutro będę w Nowym Jorku«. Jeszcze tego samego wieczoru zarezerwowałem bilet na samolot. Wyleciałem następnego dnia rano. Spędziłem z nimi cały tydzień, a miesiąc później stałem na czele działu rozwoju biznesu”.

Zwracamy uwagę nie tylko na wytrwałość Tristana, ale i na jego umiejętność przewidywania. Niektórzy ludzie mają po prostu szczęście i szybko osiągają sukces. Ale żeby zrobić coś takiego dwa razy? To już nie może być przypadek. Jest to znak, że potrafisz dostrzec prawdziwą perełkę – niedoceniany przez większość pomysł – na długo przed innymi. To jest jak szósty zmysł, który wysyła ci sygnał, że właśnie masz przed sobą „to coś”. Tristan ma talent do dostrzegania czegoś, czego nie widzą inni. On mówi TAK, kiedy świat wciąż mówi głośne NIE.

W Foursquare Tristan od podstaw zbudował zespół do spraw rozwoju biznesu. „Kiedy zaczynałem pracę, na naszej platformie nie mieliśmy ani jednego sprzedawcy i ani jednej marki. Kiedy po kilku latach odchodziłem, mieliśmy już ponad milion sprzedawców. Zaczynaliśmy we trzech. A kiedy opuszczałem firmę, było nas już 150. I szczerze mówiąc, chciałem już wyjść i zacząć samemu tworzyć ambitne rzeczy”.

Był rok 2012, a Tristan ponownie znalazł się w idealnym miejscu, by precyzyjnie zaplanować swój następny ruch. Ben Horowitz, współzałożyciel kultowej już firmy VC Andreessen Horowitz, zaprosił Tristana po to, by po prostu kręcił się po biurze i szukał jakiegoś następnego wielkiego pomysłu. Tristan otrzymał tytuł przedsiębiorcy rezydenta (Entrepreneur in Residence, EIR). Tristan poświęcił kilka miesięcy na poszukiwanie swojego wielkiego pomysłu: „Chciałem zbudować bank. Chciałem rozwiązać problemy transportu towarów. Chciałem rozwiązać problem z otyłością w kraju i na świecie…”.

W pewnym momencie uświadomił sobie: „Frustruje mnie golenie”.

Poprawa komfortu i jakości golenia może wydawać się pomysłem zupełnie innej skali niż chęć zrewolucjonizowania transportu, bankowości czy rozwiązania problemu otyłości. Ale skalowalne pomysły wcale nie muszą dotyczyć ważnych problemów. Muszą dotyczyć problemów zaniedbanych. Im bardziej Tristan zagłębiał się w historię golenia, tym bardziej docierało do niego, że istnieje pewna pomijana dotychczas grupa społeczna – mężczyźni z nierównym lub kręconym zarostem – która na co dzień boryka się z podrażnieniami wywoływanymi przez dostępne wówczas maszynki do golenia. Trwa to już tak długo, że nawet nie zdają sobie sprawy z tego, że jest to problem.

Tristan oczami wyobraźni zobaczył nie tylko produkt, który rozwiązałby problem podrażnień po goleniu u mężczyzn z kręconymi włosami, ale całą firmę zajmującą się zdrowiem i urodą na równi z globalnymi markami, jak np. Procter & Gamble. Firmę służącą mężczyznom i kobietom o innym niż biały kolorze skóry. Było dla niego oczywiste, że taka firma powinna istnieć, ale kiedy mówisz o tym przed panelem inwestorów złożonym w zdecydowanej większości z białych mężczyzn – w większości z prostym i miękkim zarostem – może się okazać, że trudno przekonać ich do pomysłu, który odpowiada na potrzeby zupełnie innego, nieznanego im segmentu rynku. Była to podobna przeszkoda, z jaką musiała się zmierzyć Kathryn Minshew przy prezentowaniu swojego pomysłu na The Muse: inwestorzy konsekwentnie nie dostrzegają potencjału pomysłów nakierowanych na nieznane im grupy demograficzne. Mądrzy inwestorzy się dokształcą i zgłębią temat, otwierając się na pojawiające się przed nimi możliwości. Ale wielu innych odpowiada po prostu ignoranckim NIE. Na przykład:

„To jest nisza”. (NIE).

„Nikt nie wie, że potrzebuje czegoś takiego”. (NIE).

„Branża zdominowana jest przez firmy produkujące nożyki z wieloma ostrzami, firmy mające do dyspozycji miliardy dolarów, których użyją, by zaatakować was pozwami o naruszenie patentów”. (NIE).

„Coś takiego w Dolinie Krzemowej? To szaleństwo”. (NIE).

Ale jak to często bywa, gdy przedstawia się śmiały pomysł, znajduje się w końcu ten jeden rycerz na białym koniu, który uwierzy w roztaczaną przed nim wizję. Tym razem był to Ben Horowitz z Andreessen Horowitz – ten sam, który zaprosił Tristana, aby kręcił się po biurze przez kilka miesięcy i myślał o czymś wielkim.

„Wiedziałem, że jeśli moje pomysły będą kiepskie, Ben powie mi to wprost. I tak właśnie było. Aż w końcu przedstawiłem Benowi pomysł na maszynki do golenia dla osób o trudnym zaroście, a on powiedział: »To jest właśnie to«”. (Warto w tym miejscu zauważyć, że Ben ma w rodzinie osoby czarnoskóre). „W tym momencie wiedziałem już, że faktycznie coś mam”.

Może się wydawać, że to przesadnie optymistyczna reakcja. Dlaczego pojedynczy głos poparcia miałby przeważyć nad chóralnym NIE innych inwestorów?

Odpowiedź jest prosta: Ponieważ niektóre NIE liczą się bardziej niż inne. Mocne i poważne NIE może pomóc ci zrewidować twój pomysł. Sceptyczne NIE może zmusić cię do ponownego przemyślenia szans powodzenia całego przedsięwzięcia. To są te NIE, których warto słuchać, i z których należy wyciągnąć wnioski. Ale są też „leniwe NIE”, które trzeba szybko odrzucić i się z nich otrząsnąć.

Tristan ma bardzo wyczulone ucho na te subtelne różnice. Potrafi wskazać – włącznie z numerem slajdu w PowerPoincie – moment, w którym potencjalni inwestorzy przestają słuchać jego prezentacji.

„Miałem taki slajd – to był chyba slajd 14 – przy którym mówiłem o Proactivie, zestawie kosmetyków przeciwtrądzikowych, jako dobrej analogii do tego, co próbujemy zrobić. Tłumaczyłem, że różnica między Gillette i Bevel jest taka sama, jak między Neutrogeną i Proactivem – proponujemy system, który rozwiązuje bardzo ważny dla części populacji problem. I wtedy ten inwestor VC spojrzał na mnie – nigdy tego nie zapomnę – i powiedział: »Tristan, nie jestem pewien, czy kwestie związane z krostkami po goleniu, goleniem w ogóle i podrażnieniami są dla ludzi tak istotnym problemem jak trądzik«”.

„A ja odpowiedziałem: »Rozumiem, co chcesz mi powiedzieć, ale wystarczy, że zadzwonisz do dziesięciu czarnoskórych mężczyzn, a ośmiu z nich powie, że jest to problem, z którym mierzą się na co dzień. Jeśli zadzwonisz do dziesięciu białych mężczyzn, to czterech z nich powiedziałoby ci to samo. Mógłbyś też zadzwonić do kobiet i otrzymałbyś odpowiedzi w takich samych proporcjach«”. Tristan wiedział, że komentarz faceta z panelu inwestorów nie miał nic wspólnego z jakością jego pomysłu. Ten gość po prostu nie chciał poznać kontekstu niezbędnego do zrozumienia tego pomysłu. „To jest po prostu przejaw umysłowego lenistwa. W tym momencie nie byłem w stanie tego zmienić. W takich sytuacjach po prostu idę dalej i przedstawiam mój pomysł tak długo, aż znajdę kogoś, kto jest w stanie to zrozumieć”.

Zauważmy, jak szybko umysł Tristana przeskakuje na kolejnego inwestora – wystarczy, że wyczuje skłonność do „leniwego NIE”. Kiedy jakość pytań spada, wie, że prawdziwa rozmowa już się skończyła. Cała reszta to już tylko hałas. „Inwestorzy z Doliny Krzemowej ciągle powtarzają: »Chcemy inwestować w ludzi, którzy mają już pewne doświadczenie w realizowaniu projektów, dostrzegają dużą lukę na rynku, której wypełnienie daje duże możliwości«”. My spełnialiśmy wszystkie trzy kryteria – trzy razy TAK. Co z tego, skoro w 99 procentach przypadków spotykaliśmy się z odmową” – zauważa gorzko Tristan. Inwestorom VC brakowało szerszego spojrzenia.

Ludzie, którzy po raz pierwszy starają się o pozyskanie finansowania, często nie zdają sobie sprawy z tego, że w ostatecznym rozrachunku nie ma żadnego znaczenia, ile razy spotkają się z odmową i usłyszą to deprymujące NIE. Ważne jest tylko to jedno, właściwe TAK.

Tristan usłyszał je od gwiazdy rapu i inwestora Nasa.

„Spotkałem się z Nasem za pośrednictwem firmy Andreessen Horowitz” – wspomina Tristan. „Obaj pochodzimy z Queens. Nas jest facetem, którego zawsze podziwiałem. To jeden z tych gości znanych przede wszystkim ze swoich nietypowych fryzur. Bevel był dla niego naprawdę idealny. Zacząłem więc od sedna. Wystarczyło pięć minut, by powiedział: »Wchodzę w to. Co robimy dalej?«”.

Gdy zespół zaprojektował ostateczną, gotową do wprowadzenia na rynek wersję trymera Bevel, Tristan wysłał Nasowi zdjęcie opakowania, na którym widniał Nas. Odpowiedział: „Tristan, zawsze chciałem być twarzą trymera. Dziękuję”. „To był dla mnie surrealistyczny moment” – wspomina Tristan.

Nas wrzucił nazwę Bevel do refrenu swojego przeboju z lata 2016 roku, co potroiło sprzedaż trymera.

Ze wszystkich odmów, które Tristan otrzymał od inwestorów, być może najbardziej zawstydzające dla nich powinny być te, w których określali pomysł Tristana jako „mający zbyt mały potencjał i skalę”. W 2017 roku Tristan powiedział: „Wiele osób mówi, że próbujemy zbudować Procter & Gamble dla ludzi o innych kolorach skóry. Wszyscy mówią o tym tak, jakby to była nisza. A przecież kolorowi stanowią większość na świecie. Więc jeśli jesteśmy Procter & Gamble dla ludzi kolorowych, to czym do cholery jest Procter & Gamble?”.

W 2018 roku firma Walker & Company została przejęta, ale Tristan pozostał na stanowisku dyrektora generalnego. A kto ich przejął? Właśnie sam Procter & Gamble.

Pięćdziesiąt odcieni NIE

Jeśli z historii Tristana i Kathryn wyciągnąłeś wniosek, że samo bycie doświadczonym białym facetem zagwarantuje ci szybkie uzyskanie TAK, to John Foley, założyciel Peloton, firmy zajmującej się produkcją sprzętu fitness do użytku domowego i mediami, jest tu po to, by powiedzieć ci: NIE.

W jego przypadku było tak, że to, co uważał za swój największy atut w oczach inwestorów – piętnaście lat doświadczenia w kierowaniu firmą technologiczną – okazało się kulą u nogi. „Miałem czterdzieści lat, z czego dwadzieścia przepracowałem w korporacji” – mówi John. „Miałem duże doświadczenie życiowe, poczułem się więc na tyle pewnie, by odejść i założyć własną firmę. Okazało się jednak, że dla inwestorów byłem już »stary«”.

Dla Johna było to niemiłą niespodzianką. Bo przecież miał takie wykształcenie, które powinno podobać się inwestorom: dyplom inżyniera zdobyty na Georgia Tech, MBA z Harvard Business School. A do tego był dyrektorem generalnych dwóch znanych i odnoszących sukcesy firm internetowych: Evite i Barnes & Noble Online. John był pewien, że inwestorzy venture capital dosłownie obsypią go pieniędzmi. Miał pomysł, który uważał za strzał w dziesiątkę – maszynkę do zarabiania pieniędzy, którą podawał im na srebrnej tacy. „Wszystko się zgadzało: dane, sprzedaż, retencja i cała reszta” – zapewnia. „Wydawało mi się też, że jestem całkiem niezłym sprzedawcą, ale najwyraźniej nim nie byłem, bo mój wskaźnik sukcesu podczas spotkań z inwestorami wyniósł jeden na sto”.

John w wieku 40 lat nie tylko był „stary” (przynajmniej jak na standardy Doliny Krzemowej), ale na domiar złego jego wielki, wspaniały pomysł mieścił się w tej mało „seksownej” kategorii sprzedaży detalicznej. Te dwa fakty wystarczały, by kolejne fundusze VC i inwestorzy, do których się zwracał, mówili mu: „Nie. Następny”.

Po trzech latach prezentowania pomysłu na Peloton setkom funduszy VC i tysiącom aniołów biznesu John doszedł do następującego wniosku: „Nie otrzymałem ani centa od żadnego funduszu lub firmy. Wszyscy piętrzyli przeszkody, a każdy miał inny powód odmowy. To było takie frustrujące…”.

John stał się prawdziwym ekspertem od odmów. Podzielił je na następujące grupy:

„Jesteś za stary”. (NIE).

„Produkcja sprzętu do ćwiczeń jest trudna i kapitałochłonna”. (NIE).

„Fitness to taka głupia kategoria – bez kapitału, bez oprogramowania, bez mediów i bez innowacji”. (Na co John odpowiadał: „Dokładnie tak jest! A my właśnie zamierzamy dokonać przewrotu technologicznego w tej branży!”). Ale nie, nadal NIE.

Niektóre z tych „niedbałych NIE” były uzasadniane geografią.

„Och, jesteście z Nowego Jorku. Zobowiązałem się wobec mojej rodziny, że będę zasiadał w zarządach jedynie kalifornijskich firm”. (NIE).

Wiele osób w Dolinie Krzemowej nie rozumiało butikowych klubów oferujących zajęcia fitness na rowerze, ponieważ był to w dużej mierze fenomen Wschodniego Wybrzeża.

„Tu znane są tylko dwa rodzaje kolarstwa: górskie i szosowe”. (NIE).

Jedną z najczęściej powtarzanych rodzajów „leniwego NIE” była jakaś wersja tekstu: „To świetny pomysł, ale nie dla nas”. Zdarzało się, że cały panel inwestycyjny był zachwycony Johnem i jego pomysłem, ale w końcu i oni odmawiali, ponieważ reprezentowany przez nich fundusz inwestował tylko w przedsięwzięcia związane z internetem lub medycyną i nie byliby w stanie wytłumaczyć się inwestorom, że zainwestowali ich pieniądze w coś, co nie pasuje do ich profilu działalności. („Przykro nam, ale NIE”).

Taka jest prawda: konwencjonalne fundusze VC, do których zwracał się John, mogą być niechętnie nastawione do pomysłów związanych z tradycyjnym rynkiem konsumenckim, zwłaszcza w nowych kategoriach. Ponieważ te kategorie – z samej swojej definicji – są jeszcze nieznane, są więc wysoce nieprzewidywalne. I choć nigdy nie powiedzą ci tego prosto w twarz, to jeśli twój produkt nie jest podobny do którejś z rzeczy, na których ci inwestorzy już kiedyś zarobili duże pieniądze, to nie masz szans – usłyszysz, że nie są zainteresowani.

W końcu Johnowi udało się przezwyciężyć wszystkie NIE ze strony funduszy i inwestorów VC, znajdując inne sposoby finansowania – „sto czeków od stu aniołów”, jak to ujął. W końcu trafił do inwestora nastawionego na nowatorskie rozwiązania, Lee Fixela, byłego partnera nowojorskiego Tiger Global Management, który docenił przełomowy, zmieniający reguły gry pomysł na Peloton i szybko powiedział TAK.

Podróżując po tym ogromnym labiryncie odmów, John w końcu zrozumiał, że mógłby oszczędzić sobie wiele trudu – i wielu odmów – gdyby od razu skoncentrował swoje wysiłki na próbie zainteresowania swoim pomysłem bardziej ekscentrycznych inwestorów VC. Kontaktując się z najpopularniejszymi funduszami VC, marnował tylko swój czas. Mógł przecież od razu zgłosić się do inwestorów, takich jak Lee, którzy aktywnie poszukują niekonwencjonalnych pomysłów na produkty i usługi tworzące zupełnie nowe kategorie.

Można się zastanawiać, dzięki czemu John zdołał przetrwać ciągłe odrzucanie. „Wynika to z faktu, że rodzice wpoili we mnie pewność siebie, a w dodatku ja naprawdę wierzyłem, że mój pomysł ma sens” – twierdzi John. „Ale faktycznie przez kolejne lata mieliśmy w zasadzie tylko tę wiarę”.

W tym wszystkim kryje się jedna dobra wiadomość dla osób, które całymi latami próbują bezskutecznie zainteresować fundusze VC swoimi pomysłami: jeśli potencjalni inwestorzy nie rozumieją twojego pomysłu, to prawdopodobnie nie będą też finansować nikogo innego, kto przyjdzie do nich z podobną propozycją. Jeśli więc uda ci się w końcu pokonać tę przeszkodę, będziesz miał sporą przewagę nad potencjalnymi konkurentami.

ANALIZA REIDA Wielkie idee zawsze są nowatorskie

Pierwsza prawda o przedsiębiorczości i inwestowaniu: najlepsze nowe pomysły zawsze są nowatorskie – idące wbrew utartym ścieżkom. Są tak głęboko sprzeczne z powszechnie przyjętymi założeniami, że wydają się nie tylko ryzykowne, ale wręcz niedorzeczne. Takie pomysły spotykają się z wieloma odmowami.

I ma to sens. Fakt, że dany pomysł jest sprzeczny z konwencjonalną wiedzą, jest prawdopodobnie powodem, dla którego inne duże firmy i konkurenci jeszcze go nie wypróbowali i dla którego inni przedsiębiorcy, którzy dopiero wpadli na ten pomysł, jeszcze nie odnieśli sukcesu. Kiedy więc masz taki innowacyjny pomysł – taki, któremu prawie wszyscy mówią NIE – daje ci to przestrzeń do budowy i tworzenia. A żeby stworzyć coś wielkiego, trzeba mieć dużo miejsca. Dlatego właśnie „nowatorski model biznesowy” jest jedną z trzech podstawowych technik szybkiej ekspansji każdej firmy, które opisałem w książce Blitzscaling. Ścieżka błyskawicznej ekspansji firm[2]. Jeśli twoje rozwiązanie jest nowatorskie i racja jest po twojej stronie, zyskasz zdecydowaną przewagę w budowaniu skali.

Widać to w przypadku wszystkich naprawdę wielkich pomysłów. W pierwszych latach od powstania firmy Google wyszukiwanie było postrzegane jako kiepski sposób na zarabianie pieniędzy na reklamie. Uważano, że najważniejsza jest liczba odsłon i czas spędzony przez użytkownika na stronie. A do czego służy wyszukiwarka? Do przeniesienia cię ze strony z wynikami wyszukania tak szybko, jak to tylko możliwe. Nikomu nie wydawało się to dobrym modelem biznesowym. Google jednak trzymał się swoich pierwotnych założeń i w końcu dowiódł swojej racji, na nowo pisząc zasady reklamy w internecie.

Także w przypadku TED Talks. Kiedy moja koleżanka z podcastu „Masters of Scale”, June Cohen, po raz pierwszy zaproponowała, by umieścić nagrania TED Talks w internecie, wszyscy sądzili, że to bardzo zły pomysł. Umieszczać nagrania wykładów w sieci? Kto chciałby je oglądać? I czy publikowanie treści za darmo w internecie nie wywróci do góry nogami całego modelu biznesowego drogiej serii konferencji? Oczywiście stało się odwrotnie. Nagrania stały się natychmiastowym przebojem i marketing wirusowy tak bardzo napędził popyt, że w kolejnych latach cena biletów na konferencje wzrosła pięciokrotnie – dobijając do zawrotnych 10000 dolarów.

Dobrym przykładem jest też Airbnb. Pomysł początkowo wydawał się absurdalny. Ktoś ma wynajmować na noc wolny pokój w swoim mieszkaniu zupełnie obcej osobie? Ktoś będzie chciał wynająć pokój od zupełnie obcej osoby? Kim są ci dziwacy po obu stronach tej transakcji? Kiedy masz taki pomysł – tak daleko odbiegający od konwencjonalnego sposobu myślenia i aktualnego wyobrażenia na temat tego, jak to wszystko działa – bardzo mądrzy ludzie powiedzą ci wprost: to bez sensu. Ale mogą się mylić.

Jeśli więc przedstawiasz naprawdę innowacyjny pomysł, pomysł, który nazywam kontrariańskim – taki, który kwestionuje obecne status quo, w wyniku którego powstaje zupełnie inny, lepszy sposób robienia rzeczy – zaciśnij zęby i wytrzymaj mnóstwo czekających cię odmów, z każdej wyciągnij odpowiednie wnioski. Kiedy więc słyszysz chóralne NIE, zacznij szukać innych znaków wskazujących na to, że być może jesteś bliski czegoś wielkiego.

„Niepewne NIE” albo magia słów „TAK, ale…”

NIE występuje w wielu formach, a każda z nich niesie ze sobą określony rodzaj użytecznych informacji. Musisz tylko wiedzieć, jak rozpoznać, co kryje się za każdym rodzajem NIE – nawet jeśli ludzie mówią TAK i NIE na jednym oddechu.

Każdy przedsiębiorca ma własną teorię na temat ludzkiej natury, która ma wpływ na jego pracę, na każdą branżę i każdą firmę. Teoria Reida brzmi następująco: Dla ludzi najważniejszym źródłem radości i sensu życia są inni ludzie. Jesteśmy zwierzętami społecznymi. Jasne, jedni ludzie są introwertykami, a inni ekstrawertykami (tak przy okazji, Reid uważa się za „ekstrawertyka w sześciu osobach lub mniej”). Jednak zdecydowana większość z nas czerpie poczucie sensu i radość z kontaktów z tymi ludźmi, z którymi jesteśmy w jakiś sposób związani.

Kiedy w 2002 roku Reid rozpoczął pracę nad LinkedIn, wiedział, że chce zbudować platformę wykorzystującą i intensyfikującą kontakty międzyludzkie po to, by dać użytkownikom więcej zadowolenia i poczucia sensu w życiu. Był pewien, że nasze prawdziwe Ja – i nasze prawdziwe sieci kontaktów – pozwolą mu zbudować platformę, dzięki której znajdziemy nowe możliwości. Powodów, dla których ludzie kontaktują się z sobą w internecie i tworzą sieci, jest wiele, ale najbardziej naglące są te, które mają związek z życiem zawodowym, w szczególności z poszukiwaniem pracy. Kiedy szukają pracy, są silnie zmotywowani do działania i gotowi, by spróbować czegoś nowego.

Reid poszukiwał możliwie jak największej i najbardziej transformacyjnej wersji pomysłu, jaką tylko mógł sobie wyobrazić – zależało mu na takim rodzaju innowacyjnego pomysłu, który wywołałby spolaryzowaną reakcję inwestorów. Chodziło o to, by niektórzy powiedzieli: „Tak, widzę to!”, ale by jednocześnie wielu zareagowało: „Oszaleliście”.

LinkedIn okazał się właśnie takim pomysłem. Dla Reida jego wartość była całkowicie jasna. Ale gdy zaczął o tym rozmawiać z członkami swojej sieci kontaktów, nikt go nie zrozumiał. Ludzie dosłownie mówili mu: „Nie mam pojęcia, o czym mówisz”. Reid usłyszał NIE zdumiewającą liczbę razy. Okazało się, że sama idea networkingu jest dla wielu ludzi wręcz odstraszająca. Wielokrotnie słyszał: „Czy to jest usługa dla ludzi, którzy z natury lubią networking? Jeśli tak, to nie jest to dla mnie. Networking jest jak nitkowanie zębów – wiem, że to jest ważne, ale nie lubię tego robić i chcę robić to jak najrzadziej”.

W 2002 roku ludzie nie do końca rozumieli, w jaki sposób platforma społecznościowa, taka jak LinkedIn, może przyczynić się do ulepszenia niezbyt przyjemnego doświadczenia wirtualnego networkingu poprzez ułatwienie tworzenia kontaktów w świecie rzeczywistym. Jednak niemal wszyscy zdawali się sądzić, że nowatorskie podejście do networkingu proponowane przez Reida to świetny pomysł – tyle że dla kogoś innego. Reid raz po raz zderzał się z głośnym: „To nie dla nas”. Młodzi ludzie uważali, że może to być wartościowa usługa dla doświadczonych profesjonalistów. A doświadczeni specjaliści mówili: „To mogłaby być dobra usługa dla ludzi młodych”. Osoby z branży nowych technologii postrzegali to jako usługę dla ludzi reprezentujących tradycyjne gałęzie gospodarki; ludzie z tradycyjnych biznesów uważali, że jest to usługa dla tych z modnej, nowej branży technologicznej.

Reid i jego współzałożyciele musieli zdecydować, jak zareagować na szereg neutralnych i negatywnych reakcji. Słuchając z uwagą różnych zastrzeżeń i ambiwalentnych reakcji, zastanawiali się: „Spasować czy grać dalej?”.

Na przykład twórcy LinkedIn długo i gorąco dyskutowali, zastanawiając się, czy platforma powinna być zamknięta, czy otwarta. W tym pierwszym przypadku dołączyć do niej można byłoby tylko poprzez polecenie, choć LinkedIn ułatwiałby nawiązywanie znajomości (wszyscy członkowie początkowej grupy użytkowników byli znani zespołowi założycielskiemu). Gdyby platforma miała być otwarta, to dołączyć do niej mógłby każdy, a po dołączeniu mógłby wysyłać kolejne zaproszenia do swoich znajomych. Opinie były spolaryzowane, a fakt, że w toku dyskusji nie wyklarowało się ani zdecydowane TAK, ani zdecydowane NIE, był informacją, że ludzie nie mają jasnego obrazu wartości LinkedIn. To dało im odwagę, by zaryzykować i wybrać bardziej radykalną drogę, a więc otworzyć platformę i zacząć od pełnej swobody w tworzeniu sieci kontaktów.

Przy takim rozwiązaniu tracimy co prawda początkową ekskluzywność, jaką zawsze daje zamknięta sieć, ale ma ona tę zaletę, że pozwala znacznie szybciej dotrzeć do tej grupy użytkowników, którzy mówią: „Wierzę, że ta sieć może być wartościowa dla kogoś innego” – i następnie podzielą się nią z tymi innymi.

Dlatego właśnie Reid i jego zespół zajęli się budowaniem usługi pozwalającej użytkownikom dzielić się swoimi zawodowymi danymi otwarcie i rozwijać swoje własne sieci zawodowe. W ten sposób LinkedIn stworzył wirusową pętlę, która sprawiła, że ludzie wracali i przyprowadzali swoich znajomych. To było koło zamachowe, które pozwoliło platformie zdobyć pół miliarda użytkowników i ponad 6 miliardów dolarów przychodów. W 2016 roku LinkedIn został przejęty przez Microsoft za 26,2 mld dolarów.

ANALIZA REIDA Szukajcie spolaryzowanej reakcji i „niepewnego NIE”

Kiedy przedstawiam jakiś pomysł moim partnerom w Greylock, a oni mówią: „To jest świetne! Powinniśmy to zrobić!”, ja reaguję: „Oj…”. Kiedy masz przed sobą grupę bardzo inteligentnych, doświadczonych inwestorów i nikt nie mówi: „Uważaj na to lub na tamto!” – zapala mi się czerwona lampka. To jest zbyt proste. Pomysł jest tak dobry, że już słyszę, jak konkurencja wdeptuje w ziemię mój mały startup, z którym wiązałem tyle nadziei. Zatem jednomyślny pozytywny odbiór pomysłu zawsze jest niepokojącym znakiem.

Nie chciałbym jednak, żeby wszyscy, jak jeden mąż, powiedzieli mi: „Zwariowałeś, Reid”. Jeśli wszyscy moi rozmówcy uważają, że to zły pomysł, zaczynam się zastanawiać: czyżbym za bardzo się na to napalił?

Chcę, aby niektórzy ludzie mówili: „Odbiło ci”, a inni: „Tak, to może mieć sens”. Innymi słowy, zależy mi na wywołaniu spolaryzowanej reakcji.

Weźmy jako przykład moją decyzję o zainwestowaniu w Airbnb. David Sze, mój partner w Greylock Partners, uważał, że popełniam ogromny błąd. Pamiętam, jak powiedział mi: „Cóż, Reid, każdy inwestor venture capital musi kiedyś zainwestować w coś, co nie wypali, żeby móc potem wyciągnąć z tego wnioski. Twoim błędem może być właśnie Airbnb”. Żeby wszystko było jasne: David Sze jest super inteligentnym inwestorem VC. Zainwestował w takie przedsięwzięcia, jak LinkedIn, Facebook i Pandora. Osobiście zarobił dla firmy dwa i pół miliarda dolarów. Dlatego wziąłem sobie jego słowa do serca i rozważyłem jego zastrzeżenia. Jeśli ktoś tak mądry jak David nie zgadza się ze mną, to zaczynam się martwić. Ale jestem też podekscytowany – bo może to ja mam rację.

Kolejną rzeczą, na którą zwracam uwagę przy największych pomysłach: „niepewne NIE”. Kiedy przedstawiasz swój pomysł potencjalnym inwestorom, chcesz, aby przynajmniej kilku z nich się skrzywiło i powiedziało NIE w ten szczególny sposób – trochę niepewny i trochę nerwowy. Nie musisz ich przekonywać i skłaniać, by ostatecznie powiedzieli TAK. Chodzi o to, by w ich argumentacji, dlaczego powiedzieli NIE, usłyszeć jakąś niepewność i wątpliwości. To „niepewne NIE” – taka swoista przestrzeń gdzieś pomiędzy NIE a TAK – jest wskazówką, że możesz być na dobrej drodze do czegoś naprawdę wielkiego. Tylko najlepsze pomysły sprawiają, że ludzie chcą powiedzieć i TAK, i NIE na tym samym oddechu. To emocjonalny rollercoaster dla wszystkich, w tym dla inwestorów.

A wracając do inwestycji w Airbnb… Okazało się, że to nie był zły ruch, prawda?

[1] Róża, która wyrosła na betonie – tytuł wiersza oraz całego zbioru wierszy amerykańskiego rapera Tupaca Shahura, Róża, która wyrosła na betonie, tłum. H. Milczarek, Kagra, Poznań 2000 [przyp. tłum.].

[2] R. Hoffman, Ch. Yeh, Blitzscaling. Ścieżka błyskawicznej ekspansji firm, tłum. Z. Waśko, Onepress, Gliwice 2020.