Tytuł oryginalny: Tomorrowmind: Thriving at Work with Resilience, Creativity, and Connection – Now and in an Uncertain Future

Przekład: Dorota GAsper

Redakcja: Ewa Skuza

Korekta: Agnieszka Al-Jawahiri

Projekt okładki: Kuba Ferenc Skład i łamanie: Tomasz Gąska | 7colors.pl

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2023 by Gabriella Rosen Kellerman,

Martin Seligman, and BetterUp, Inc.

All rights reserved, including the right to reproduce this book

or portions thereof in any form whatsoever.

Copyright © 2023 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2023 for the Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved

Warszawa 2023

Ten ebook jest materiałem chronionym prawem autorskim i nie może być kopiowany, reprodukowany, przenoszony, rozpowszechniany, wypożyczany, licencjonowany, wykonywany publicznie ani używany w jakikolwiek sposób, z wyjątkiem przypadków wyraźnie dozwolonych na piśmie przez wydawcę, zgodnie z warunkami, na jakich został zakupiony lub ściśle dozwolonym przez obowiązujące prawo autorskie. Jakiekolwiek nieautoryzowane rozpowszechnianie lub wykorzystywanie tego tekstu może stanowić bezpośrednie naruszenie praw autora i wydawcy, a osoby odpowiedzialne mogą ponosić odpowiedzialność prawną.

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-281-2 (format epub)

ISBN 978-83-8231-282-9 (format mobi)

Dla Jesse’ego

Gabriella Rosen Kellerman

Pamięci Aarona Temkina Becka (1921–2021) –

mentora, przyjaciela, wzoru do naśladowania

Martin Seligman

Wstęp

Na długo zanim stał się „błędem ludzkim”, zanim pojawiły się komputery, dla Graeme’a Payne’a planem na życie była armia.

Dorastał w latach 70. XX wieku w Christchurch w Nowej Zelandii, w rodzinie należącej do klasy średniej. Był najstarszy z trojga rodzeństwa. W dzieciństwie lubił ustrukturyzowane zajęcia, które wymagały od niego opanowania nowych umiejętności. Rugby, jego pasja z wczesnej młodości, do dziś jest filarem rodzinnej aktywności Graeme’a i jego synów.

W szkole średniej wstąpił do Army Cadets, gdzie szybko awansował. Jego zdyscyplinowanie budziło podziw wśród rówieśników. Pielęgnował również swoje zamiłowanie do majsterkowania. Gdy lokalny park historyczny Ferrymead otrzymał w prezencie działo przeciwlotnicze, zorganizował grupę kolegów do pomocy przy jego renowacji. Mogąc pochwalić się lśniącym, odrestaurowanym działem – dowodem włożonej pracy – rozpoczął zbiórkę funduszy na otwarcie muzeum wojskowości.

Nie każdy jego pomysł okazywał się sukcesem. Renegacki zwrot – gra na dudach – zakończył się… szybko.

Jego ojciec był księgowym, nie było zatem zaskoczeniem, że Graeme wykazywał predyspozycje do kalkulacji. Wspominając, Graeme twierdzi, że tym, co go tak pociągało w rachunkowości, nie była matematyka, lecz możliwość uczenia się. Każdy audyt rozpoczynał się od eksploracji, aby szybko i dogłębnie poznać mechanizmy rządzące badaną firmą – działania, systemy produkcji. Dopiero wtedy można było przejść do liczb. Nauka przychodziła mu łatwo i lubił ją. Nie przeszkadzały mu też arkusze kalkulacyjne.

Przez lata Graeme planował, że po ukończeniu szkoły średniej zaciągnie się do armii. Jednakże zanim opuścił szkolne mury, dowiedział się o stypendium studenckim oferowanym przez firmę Arthur Young (znaną dziś pod nazwą Ernst and Young). Pod wpływem chwili zgłosił swoją kandydaturę – i wygrał. Przyjął stypendium, a jednocześnie zaciągnął się do rezerwy armii, aby zdobyć podstawowe przeszkolenie.

„Zawsze byłem otwarty na zmiany” – mówi, wspominając swój nagły zwrot. „Co mi tam. Co mam do stracenia?”

Zmiany już nadchodziły, czy się to komuś podobało, czy nie. Miały dotknąć Graeme’a i wielu innych Nowozelandczyków. Po dekadach rolniczej prosperity, dzięki której Nowa Zelandia cieszyła się jednym z najwyższych standardów życia, gospodarka opierająca się na wełnie, mięsie i nabiale zaczęła zanikać. Jej miejsce, poza produkcją, zaczął zajmować wschodzący sektor usług. Obecnie usługi stanowią 60% PKB w Canterbury, regionie wokół Christchurch.

Duże zmiany zachodziły również w obszarze rachunkowości. Gdy Graeme zaczynał karierę jako audytor finansowy w firmie Arthur Young, w biurze był jeden komputer IBM. W ciągu kilku lat na biurku każdego pracownika pojawił się przenośny komputer. Starsi partnerzy podchodzili do takich gadżetów z podejrzliwością. Uważali je za zabawki, a nie oszczędność czasu. Woleli swoje „edytory tekstu” – ludzkie, a nie elektroniczne, zazwyczaj kobiety, które przepisywały na maszynie nagrane na taśmę wypowiedzi.

Graeme natomiast był otwarty na nową technologię. Uczenie się, jak działają maszyny, sprawiało mu przyjemność. Używał programów do tworzenia wykresów, korzystał z oprogramowania, które wykonywało obliczenia znacznie szybciej i bardziej niezawodnie niż on w swoich notatnikach. Poświęcał wiele godzin na naukę podstaw informatyki.

„Byłem wczesnym użytkownikiem” – wyjaśnia, uśmiechając się pod nosem. „Miałem nawet palmtopa Apple Newton”.

Graeme dawał z siebie wszystko, aby pomóc innym dostosować się do zmian. Razem z kolegą przygotowali wideo, w którym tłumaczyli, jak korzystać z komputera. Taśmę wysłali na domowe adresy partnerów, aby ci mogli ją obejrzeć na swoich magnetowidach. Stopniowo pracownicy Arthur Young zaczęli doceniać biegłość Graeme’a. Poproszono go, aby stworzył program szkoleniowy na temat obsługi komputera dla wszystkich biur w całej Nowej Zelandii. Program u większości się sprawdził, choć kilku starszych partnerów nadal miało problemy. Graeme wspomina jednego, który prosił swoją asystentkę o drukowanie każdego przychodzącego maila i odczytywanie go na głos.

Nawet Graeme miał czasem trudności z nadążeniem za tempem zmian. Rozumiał jednak, że ważą się przyszłe losy firmy. Komputery gwałtownie zmieniały biznesową rzeczywistość klientów korporacyjnych firmy Arthur Young. Obecnie audyt oznaczał zrozumienie, jak nowa technologia została wcielona w takie praktyki, jak przechowywanie danych, listy płac i analityka. Na przykład branża kredytowa przez sto lat polegała na papierowej dokumentacji i archiwizacji – najpierw na notatnikach, a potem magazynach pełnych kartotek z aktami. W latach 60. XX wieku wprowadzono archiwizację elektroniczną. W latach 70. i 80. wszystko znajdowało się w głównym komputerze w centrum danych. W tamtych czasach zapewnienie bezpieczeństwa oznaczało ograniczenie dostępu do centrum. Strażnik przy drzwiach, może kłódka.

I wtedy nastał internet.

Świat stanął na głowie. Bezpieczeństwo danych nabrało całkiem nowego znaczenia. Hakerzy tworzyli wirusy komputerowe, które atakowały niechronione sieci, siejąc spustoszenie. Zagrożenie dla globalnego przemysłu było prawdziwe. W odpowiedzi na nie powstał nowy sektor – bezpieczeństwo informacji. W roku 1995 Citibank zatrudnił Steve’a Katza jako dyrektora ds. bezpieczeństwa informacji. Uważa się, że był on pierwszym w historii CISO (Chief Information Security Officer) – wymawiane jako SEE-so.

Graeme dostrzegał potencjał w tym chaosie. Ten nowy Dziki Zachód – obszar bezpieczeństwa danych – potrzebował narzędzi. A Graeme miał pomysły. W czasie pobytu w Auckland stworzył produkt o nazwie „Advisor”, który potrafił analizować różne typy systemów komputerowych. Na spotkaniu w Singapurze podobnie myślący amerykański partner szybko poznał się na wartości produktu i zaprosił Graeme’a do Stanów Zjednoczonych. Ciekawski, o otwartym umyśle i głodny wrażeń Graeme przeprowadzi się najpierw do Cleveland, a potem do Atlanty, aby otworzyć agencję konsultingową Ernst and Young zajmującą się bezpieczeństwem informacji. Nie był jeszcze ekspertem w tym obszarze, ale w owym czasie nikt nim nie był. Świat zmieniał się zbyt szybko, a problemy były zbyt nowe, by mogła pomóc stara mądrość. Formowała się fala nowych możliwości. Graeme skorzystał z okazji.

Obecnie stanowisko dyrektora ds. bezpieczeństwa informacji (CISO) jest standardem w każdej dużej firmie. Aż 41% zarządów uważa, że doświadczenie w zakresie cyberbezpieczeństwa jest jedną z kluczowych kwalifikacji, jakich oczekuje się od dyrektora. Do roku 2024 rynek cyberbezpieczeństwa osiągnie wartość 300 miliardów dolarów. Z powodu ogólnoświatowego deficytu specjalistów z tego zakresu 2,9 miliona stanowisk jest nadal nieobsadzonych, a straty finansowe związane z cyberatakami rosną o 62% rocznie. Tylko w roku 2020 wyniosły bilion dolarów.

W roku 2011 Graeme był gotów na kolejną zmianę.

Teraz był już ekspertem w dziedzinie bezpieczeństwa informacji. Od 15 lat podróżował po świecie jako konsultant ds. cyberbezpieczeństwa. Życie na walizkach zaczynało go męczyć, poza tym w domu w Atlancie dwóch synów potrzebowało rad i opieki taty.

Gdy pojawiła się propozycja, by dołączyć do Equifaksa w roli szefa działu zarządzania ryzykiem i zgodności z prawem w obszarze IT, przyjął ją bez wahania. Tego właśnie pragnął – stabilnej pracy niewymagającej częstych podróży. Choć firma istniała już wiele lat, nadal było mnóstwo do zrobienia i naprawienia. W roku 2017 Equifax przechowywał dane miliarda konsumentów, stu milionów małych i średnich przedsiębiorstw, stu milionów pracowników, dane dotyczące nieruchomości o wartości dwudziestu bilionów dolarów i dane na temat majątku wartości dwudziestu bilionów dolarów. W sierpniu tamtego roku, w czasie wykładu na Uniwersytecie Georgii, dyrektor naczelny Richard Smith tak to ujął: „Pomyślcie o największej bibliotece na świecie, o Bibliotece Kongresu – Equifax obsługuje tysiąc dwieście razy więcej danych każdego dnia”.

Przy tak dużej ilości danych coś musi pójść nie tak. I tak się działo. Często.

Na przykład w marcu 2015 roku Katie Manning, mieszkanka Portland w stanie Maine, wróciła po pracy do domu. Jej skrzynka pocztowa była wypchana listami z Equifaksa. Było ich aż trzysta. Wszystkie koperty były zaadresowane do niej, ale w środku znajdowała się historia kredytowa, numer ubezpieczenia i informacje o koncie bankowym obcej osoby.

Equifax poprosił Graeme’a o zbadanie sprawy. Szybko okazało się, że nie tylko Katie otrzymała setki, a nawet tysiące listów zawierających prywatne dane obcych osób. Ponieważ raporty sporządzone były na papierze, Equifax wysłał zespoły do ich osobistego odbioru. Jeden odbiorca w Waszyngtonie wpadł w paranoję i nie chciał otworzyć drzwi. Zespół miał spotkać się z nim wieczorem na drodze publicznej. O ustalonej godzinie agenci z Equifaksa mieli dać sygnał, trzy razy migając światłami, zupełnie jak w filmie szpiegowskim. Dopiero wtedy mężczyzna przekazał raporty.

Luki w zabezpieczeniach ciągle się zmieniały, a naruszenia bezpieczeństwa były częstsze, niż życzyłby sobie tego Graeme. W przypadku każdego kolejnego incydentu zadaniem zespołu Graeme’a było zrozumienie, naprawienie i nauczenie się. O ile dobrze pamięta, nikt nie został zwolniony.

W lipcu 2017 roku Graeme spędzał weekend z żoną i synami, świętując swoje pięćdziesiąte czwarte urodziny. Cały dzień był poza domem, w gorącym słońcu Georgii. Gdy wrócił do domu, czekało na niego mnóstwo nieodebranych połączeń od dyrektor ds. bezpieczeństwa informacji (CISO) Susan Mauldin.

Wiadomości nie były dobre. Odkryto włamanie do oprogramowania, którym zarządzał Graeme. Nie znano jeszcze rozmiaru szkód, ale potrzebna była każda para rąk.

W owym czasie Graeme był dyrektorem ds. informacji w zakresie globalnych platform korporacyjnych. Pod jego pieczą znajdował się portal ACIS, system operacyjny wykorzystywany do rejestrowania danych konsumentów, którzy kwestionowali raporty kredytowe, zgłaszali kradzież tożsamości, chcieli zablokować dostęp do swoich danych kredytowych albo prosili o kopię swoich raportów. Oprogramowanie znane jako Apache Struts łączyło ACIS z bazą danych.

Cztery miesiące wcześniej czterystu dwudziestu dziewięciu pracowników Equifaksa, w tym Graeme, otrzymało mail na temat luki w zabezpieczeniach w Apache Struts. Odpowiednie zespoły zbadały sprawę i wprowadziły łatkę (patch), która według nich powinna wystarczyć.

Mylili się. Hakerzy włamali się i skradli dane stu czterdziestu ośmiu milionów amerykańskich konsumentów oraz piętnastu milionów brytyjskich konsumentów, w tym nazwiska, numery ubezpieczenia społecznego, adresy domowe i numery prawa jazdy. Był to najdroższy wyciek danych w historii.

Rozpętała się publiczna burza. Kilku pracowników zostało zwolnionych lub wysłanych na wcześniejszą emeryturę.

W poniedziałek, 2 października 2017 roku, na spotkaniu z działem HR, które – jak sądził – miało dotyczyć czegoś zupełnie innego, Graeme został zwolniony.

Następnego dnia były dyrektor naczelny Richard Smith zeznawał przed Kongresem. Według niego włamanie było wynikiem „awarii technologicznej” i „błędu ludzkiego”, który przypisał jednej osobie. Senator Al Franken żartobliwie nazwał tę osobę „Gusem”. „Dlaczego bezpieczeństwo danych 145 milionów Amerykanów spoczywa w rękach jednego człowieka? Dlaczego za wszystko odpowiada Gus?”

Graeme, który nagle stracił pracę, oglądał sesję na żywo w telewizji w domu. Wiedział, że mówią o nim. To on był Gusem. Niedługo potem jego nazwisko wyciekło do mediów, wraz z epitetem „błąd ludzki”.

Obarczanie jednej osoby winą za załamanie się systemu budziło wątpliwości nawet Kongresu. W jednym z kongresowych raportów napisano: „Na dzień przed zeznaniami byłego dyrektora naczelnego Richarda Smitha w Kongresie osoba na wysokim stanowisku kierowniczym w Equifaksie została zwolniona za nieprzekazanie maila, o co wcale nie została poproszona. W świetle faktów tego rodzaju manewr pod publikę wydaje się nieuzasadniony”.

Ta bardziej rozsądna narracja – ze względu na znikome rozpowszechnianie – nie pomogła w wyprostowaniu zaakceptowanej wersji rzeczywistości. Graeme Payne był odpowiedzialny za wszystko, co poszło nie tak.

Patrząc przez pryzmat obecnego świata pracy, Graeme w kwestii swojej kariery do tamtego momentu robił wszystko jak należy.

Wcześnie rozpoznał szansę. Jego ciekawość, chęć uczenia się i zwinność poznawcza pozwoliły mu w krótkim czasie zdobyć wiedzę ekspercką w szybko rozwijającej się nowej dyscyplinie. Motywację i energię czerpał z odnajdywania sensu w zdobywaniu nowych umiejętności i tworzeniu kreatywnych produktów. Dzięki uważnym poszukiwaniom podejmował przemyślane ryzyko, a następnie parł do przodu, pokonując kolejne przeszkody.

Krótko mówiąc: Graeme Payne miał umysł jutra.

A jednak w 2017 roku znalazł się nad przepaścią.

Bycie zwolnionym jest okropne. Szkodzi naszemu psychicznemu dobrostanowi i zdrowiu fizycznemu na wiele sposobów. Gdy dołożymy do tego publiczny charakter zwolnienia Graeme’a, nie dziwi, że się załamał. W tamtych miesiącach odczuwał lęk, który każdego sparaliżowałby już na wcześniejszych etapach jego kariery.

„Gdy opublikowano raport Kongresu, a moje nazwisko wyciekło do internetu, naprawdę myślałem, że to już koniec mojej kariery” – mówi Graeme. „Zacząłem się zastanawiać nad perspektywą znalezienia pracy. Jak moje powiązanie z Equifaksem będzie postrzegane przez potencjalnych pracodawców?”

Dla wielu osób na wysokich stanowiskach kierowniczych w Equifaksie to faktycznie był koniec. Dyrektor ds. bezpieczeństwa informacji Susan Mauldin nie pojawiła się nigdzie publicznie od czasu złożenia rezygnacji. Dyrektor naczelny (CEO) Richard Smith i dyrektor ds. informatyki (CIO) także zniknęli z pola widzenia. W roku 2018 firma zwolniła kolejną grupę pracowników. Setki ludzi zostały zmuszone do zaczynania od początku, ale teraz z plamą w CV.

Ilu z nas w obliczu czegoś takiego sparaliżowałby strach? Ilu by się poddało?

Graeme Payne wybrał inną drogę.

W rozpaczy zaczął kontaktować się z przyjaciółmi i byłymi kolegami z pracy. Przez lata pomógł wielu ludziom, a oni chcieli się odwdzięczyć. „Namawiali mnie, abym spojrzał na to bardziej optymistycznie. Powiedzieli, że mam sporo do zaoferowania, szczególnie po doświadczeniu największego w historii wycieku danych”.

Ten sam zestaw umiejętności, który wywindował Graeme’a na szczyt – odporność, sprawność poznawcza, przewidywanie, kreatywność, zdolność odnajdywania sensu w nabywaniu nowych umiejętności – teraz wyciągnął go znad przepaści. Zawsze był otwarty na wyzwania i możliwość nauczenia się czegoś nowego. Czerpiąc odwagę ze swoich silnych stron i społecznego wsparcia, zaczął na nowo budować swoją karierę, cegiełka po cegiełce.

Coś, co zdawało się całkowitą katastrofą osobistą, przekształciło się w pomyślną karierę w konsultingu z zakresu cyberbezpieczeństwa. Przyjaciele Graeme’a mieli rację. Firmy chcą uczyć się od kogoś, kto na podstawie własnych doświadczeń dokładnie wie, co robić, a czego nie robić. Graeme doradza zarządom i kadrze kierowniczej w korporacjach w zakresie gotowości do reagowania na naruszenie bezpieczeństwa cybernetycznego. Dalej nabywa i rozwija nowe umiejętności, aby poszerzać ofertę konsultingową i wchodzić na nowe rynki. „Jedne z najlepszych nauk wyciągamy z naszych błędów” – twierdzi. Obecnie etykietkę „błąd ludzki” przyjmuje z ironią i dumą.

My dwoje, Marty i Gabriella, spotkaliśmy się mniej więcej wtedy, kiedy Greaeme stracił pracę w Equifaksie. Dramatyczne wyzwania stawiane przez nowy rynek pracy – zawrotne tempo zmian technologicznych, kolejne startupy wstrząsające całymi branżami, coraz większa niepewność i zmienność na rynkach globalnych – rozbudziły nasze zainteresowanie. Swoje kariery poświęciliśmy polepszaniu psychicznego dobrostanu. Zaniepokoił nas więc fakt, że ludzie nie radzą sobie z tymi nowymi wyzwaniami. A działo się to jeszcze przed pandemią covid-19, która tylko pogorszyła sytuację. Około połowy pracujących Amerykanów zmaga się z wypaleniem zawodowym. 76% uważa, że stres w miejscu pracy wpływa negatywnie na relacje międzyludzkie. Nadmierny stres w pracy wiąże się z kosztami leczenia sięgającymi stu dziewięćdziesięciu miliardów dolarów. Winny jest również setkom tysięcy niepotrzebnych śmierci. W pracy, gdzie spędzamy większą część każdego dnia, jesteśmy nieszczęśliwi, zmęczeni i chorzy.

Na temat tego, jak przyszłość zmieni rynki i sposób pracy, wiele już napisano. Jak jednak zmieni to nas? Jak upewnić się, że wyjdziemy z tego cało? Na te pytania staraliśmy się odpowiedzieć we współpracy z setkami przedsiębiorstw zatrudniających miliony pracowników na całym świecie.

W niniejszej książce dzielimy się naszymi wnioskami. Zaczynamy od powiązania dzisiejszych wyzwań z przeszłością. Już nie pierwszy raz nasz gatunek musiał zaadaptować się do nowych warunków pracy. Jak wyjaśnimy w rozdziale 1, nasz mózg ewoluował przez miliony lat, dopasowując się do konkretnego rodzaju pracy – pracy, którą nasi przodkowie dobrze znali: łowiectwa, rybołówstwa i zbieractwa. Łowiectwo i zbieractwo to nadal ten typ zajęcia, do którego nasz mózg jest najlepiej przystosowany. Mózg zbieracza nadaje się do pięciogodzinnego dnia pracy, życia we wspólnocie, kreatywnej eksploracji nowych terenów oraz wzmacniania związku z naturą. Jednakże około 10 000 lat p.n.e. ten sam mózg wynalazł technologie i struktury, które przyczyniły się do pierwszej wielkiej transformacji sposobu pracy – od zbieractwa do rolnictwa. Była to bolesna zmiana. To oczywiste, gdy zdamy sobie sprawę z niedopasowania mózgu łowcy i zbieracza do nowej aktywności, jaką jest uprawa roli.

Każda kolejna zmiana sposobu pracy – najpierw rolnictwo, potem uprzemysłowienie, a następnie to, z czym zmagamy się dziś, czyli rewolucja technologiczna – wiązała się z ogromnymi kosztami ludzkimi. W niektórych przypadkach koszty były tak duże, że historycy i antropolodzy nadal mają problem z wytłumaczeniem, jak to się właściwie stało. Dlaczego jako gatunek przeszliśmy na tak nam obce formy pracy? Formy pracy, które są tak całkowicie sprzeczne z naszymi wrodzonymi umiejętnościami. Nagrodą społeczną okazała się lepsza kolektywna produktywność i zaawansowanie technologiczne. Jednakże ta zbiorowa nagroda zmaterializowała się kosztem miliardów cierpiących jednostek, które nigdy nie sięgnęły po korzyści.

Dzisiejsza transformacja zagraża naszemu dobrostanowi na wiele nowych, niespodziewanych sposobów. Jak tłumaczymy w rozdziale 2, już samo tempo zmian oznacza, że zmieniamy lub tracimy pracę dwa razy szybciej niż w szczytowym okresie rewolucji przemysłowej. Według szacunków do 2030 roku z powodu automatyzacji na całym świecie pracę straci osiemset milionów pracowników. Z tego samego powodu nawet 80% będzie musiało pogodzić się z redukcją zarobków.

Wiemy, co się później stanie. W rok po utracie pracy śmiertelność wzrasta o 50–100%. Samo bezrobocie zwiększa ryzyko ataku serca o 35%, a wraz z brakiem pewności zatrudnienia zwiększają się współczynniki dotyczące prawie każdej kategorii psychicznego dyskomfortu i cierpienia – depresji, lęków i nadużywania substancji psychoaktywnych.

Dołóżmy do tego ryzyko związane z nowym charakterem samej pracy. Zacznijmy od aspektów społecznej izolacji. Czasy dwudziestoletnich znajomości zawartych w miejscu pracy już minęły. Nie ma stabilnych społeczności zawodowych, które wspierałyby nas w trakcie całej kariery. W przypadku pracowników w przedziale wiekowym od dwudziestu pięciu do trzydziestu pięciu lat przeciętny czas spędzony w jednej firmie wynosi 2,8 roku. Koledzy przychodzą i odchodzą, podobnie jak my, co skutkuje nienaturalnie wysokim współczynnikiem rotacji zatrudnienia. Według szacunków w nadchodzących latach 25–30% pracowników w Stanach Zjednoczonych będzie pracować zdalnie. Uczucie osamotnienia podwoiło się w ciągu ostatnich dwudziestu lat, co zwiększyło współczynniki zapadalności na depresję, ataków serca i ogólnie – śmiertelności.

Dołóżmy do tego zmienność i niepewność otoczenia, z którymi musimy się zmagać – jako jednostki i organizacje. Modele biznesowe tracą swoją aktualność z dnia na dzień. Niegroźny konkurent nagle staje się liderem rynku. Zespoły dowiadują się, że produkt, nad którym pracowano miesiącami, jest już przestarzały. Grupy współpracowników rozpadają się na wiele mniejszych, z których każda przypisana jest do kolejnej, całkiem nowej inicjatywy. A inicjatywy rozrzucone są po całym globie. 61% pełnoetatowych pracowników twierdzi, że stres obecny we współczesnym miejscu pracy wywołuje u nich choroby. W Stanach Zjednoczonych przekłada się to na sto dwadzieścia tysięcy dodatkowych zgonów rocznie, a w Chinach – na milion.

A jednak.

Nie jesteśmy skazani na zgubę.

Wiemy to dzięki historiom takich niesamowitych ludzi, jak Graeme. Graeme jest prawdziwie niezwykły, jeśli chodzi o jego zdolność do utrzymywania się na wzburzonych falach zmian, jak również umiejętność wspierania innych w tym procesie. Nie jest jednak jedyny. Na świecie żyją inni Graeme’owie posługujący się umysłem jutra, z których winniśmy brać przykład.

Wiemy to i znamy się na tym zagadnieniu całkiem nieźle, dzięki kilkudziesięcioletnim badaniom psychologicznym z zakresu dobrostanu i pozytywnego rozwoju.

Oboje poświęciliśmy tym zagadnieniom swoje życie, zarówno w roli klinicystów, jak i innowatorów. W przypadku Marty’ego podróż rozpoczęła się w latach 60. ubiegłego wieku na Uniwersytecie Pensylwanii. Trzydziestokilkuletnie badania doprowadziły go do zdefiniowania warunków, w których ludzie albo rozkwitają, albo uginają się pod ciężarem stresu. Choć rodziło to jego ogromną frustrację, psychologia akademicka nie była gotowa do wyciągnięcia logicznych wniosków z badań. Owszem, wyniki badań wykorzystano przy leczeniu depresji – można to nazwać spojrzeniem psychopatologicznym. Ale przecież ich implikacje były szersze i ważniejsze. Na ich podstawie można było dowiedzieć się, jak spełniać się w życiu, jak stać się odpornym na wstrząsy, a także jak unikać negatywnych skutków, takich jak depresja. W latach 90., jak zobaczymy w rozdziale 3, Marty stał na czele nowej dziedziny psychologii, zwanej psychologią pozytywną. Jako prezes Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego oraz założyciel Ośrodka Psychologii Pozytywnej, Marty przez ostatnie trzydzieści lat udowadniał, że dobrostan i szczęście są w zasięgu ręki, a także że nasz potencjał rozwoju jest ogromny, pod warunkiem że weźmiemy sobie tę naukę i jej kluczowe zasady do serca.

Gabriella, z wykształcenia lekarz medycyny, pierwsze dziesięć lat kariery poświęciła badaniom z wykorzystaniem funkcjonalnego rezonansu magnetycznego mózgu, psychiatrii i zdrowiu publicznemu. Podobnie jak Marty, pragnęła czegoś więcej niż tylko redukcji psychopatologii. Chciała pomóc ludziom, by mogli się rozwijać i czerpać radość z życia. W roku 2008 dostrzegła okazję do bardziej radykalnych innowacji, dzięki technologii wspierającej zdrowie behawioralne. Ta całkowita zmiana ścieżki kariery spowodowała, jak w przypadku wielu innych osób, o których traktuje niniejsza książka, że Gabriella zaczynała od zera. W roku 2014 wprowadziła na rynek pionierski produkt wspomagający technologicznie zdrowie behawioralne – produkt, który miał służyć milionom pracowników na każdym poziomie organizacyjnym. Od tego czasu przewodzi albo doradza w zakresie strategii produktowej i innowacji w wielu przedsiębiorstwach. Jest między innymi dyrektorem ds. produktu w BetterUp, firmie skupiającej się na wspieraniu dobrostanu pracowniczego poprzez wirtualny coaching, technologię sztucznej inteligencji oraz nauki behawioralne.

W roku 2017 Alexi Robichaux, dyrektor naczelny BetterUp, poprosił Gabriellę o stanięcie na czele BetterUp Labs – organizacji koncentrującej się na umiejętnościach osiągania dobrostanu prowadzących do pozytywnego rozwoju w miejscu pracy. Laboratorium współpracuje z naukowcami z całego świata przy wykorzystaniu globalnej platformy rozwojowej BetterUp, by mierzyć i promować dobre samopoczucie i satysfakcję w miejscu pracy. Marty, dzięki wieloletniej pracy nad optymizmem, pozytywnymi emocjami, związkami społecznymi i dobrostanem, był naturalnym kandydatem na współpracownika.

Ważnymi sprzymierzeńcami w badaniach byli myślący perspektywicznie liderzy dużych przedsiębiorstw, których podwładni muszą być jak najbardziej produktywni i którzy rozumieją, z czym zmagają się pracownicy – z narastającą presją psychologiczną przy przyspieszających zmianach. Najbardziej innowacyjni liderzy łakną eksperymentów, zorientowani są na dane i dowody naukowe, wierzą, że istnieje lepszy sposób. Mamy nadzieję, że znajdą w tej książce pomocne wskazówki. W wielu przypadkach byli oni również bezpośrednimi partnerami w opisywanych tu badaniach, pomagając w opracowaniu bazy wiedzy.

Nie ma znaczenia, czy jesteś kierownikiem, osobą pracującą samodzielnie, czy też członkiem najwyższego kierownictwa. Może pracujesz w bezpośrednim kontakcie z klientem w call center, a może w szpitalu lub szkole albo w zespole produkcyjnym. Niezależnie od wykonywanej pracy, prawdopodobnie sięgnąłeś po tę książkę, ponieważ zdajesz sobie sprawę, że nie ma już odwrotu. Środowisko pracy stanęło na głowie. Podobnie jak Graeme odczuwasz ciężar zmian. Wiesz, że od nich nie uciekniesz. Będą powracać.

Nie możesz ich powstrzymać. Ale nie musisz paść ich ofiarą. Mamy nadzieję, że ta książka stanie się twoim przewodnikiem, wielokrotnie czytanym, z pozaginanymi rogami i mnóstwem notatek na marginesach. Będzie cię uczyć, jak stać się spełnionym człowiekiem w środowisku pracy, które coraz bardziej polega na maszynach. Wierzymy, że ta wiedza pozwoli ci rozwinąć skrzydła, by wzbić się wyżej, niż sądziłeś. Opisanych tu umiejętności nie zdobędzie się od razu. Wymagają przemyślenia, praktyki i zaangażowania. Z czasem staną się twoimi supermocami, dzięki którym nie zatoniesz w odmętach zmian, zachowasz równowagę i zyskasz zdrowe spojrzenie na świat. Nazywamy to prosperowaniem. Wszyscy na to zasługujemy i wszyscy możemy to osiągnąć.

Spójrz na przypadek Graeme’a – punkty zwrotne, wzloty i upadki, drogę od kadeta poprzez księgowość, informatykę aż po guru w zakresie bezpieczeństwa danych. Być może znasz kogoś takiego w swoim otoczeniu, kogoś, kto przez to wszystko przeszedł i udało mu się spaść ma cztery łapy, a nawet dostać się na szczyt. To zwykli ludzie. Tacy jak każdy z nas. Dlaczego niektórzy dają radę utrzymać się na powierzchni wzburzonej wody, a inni toną?

Badania przeprowadzone przez nasze laboratorium, uwzględniające dane od setek tysięcy pracowników z każdej branży i z wielu zakątków świata, dowodzą, że istnieje pięć psychologicznych supermocy, które mają kluczowe znaczenie dla dobrostanu, poczucia spełnienia i pozytywnego rozwoju na rynku pracy w XXI wieku:

Rezyliencja (zdolność adaptacji do zmian) i zwinność poznawcza (R – resilience): fundamenty, dzięki którym możemy rosnąć w siłę w czasach ciągłych zmian.

Odnalezienie sensu i znaczenia (M – meaning and mattering): motywacja popychająca nas do przodu.

Szybkie nawiązywanie relacji międzyludzkich, by wzmocnić wsparcie społeczne (S – social support): więzi z innymi, które są niezbędne, byśmy mogli rozkwitnąć.

Prospekcja (P – prospection): metaumiejętność, dzięki której wyprzedzamy zmianę.

Kreatywność i innowacyjność (I – innovation): nasz wyjątkowy ludzki dar, który powrócił do łask w miejscu pracy po latach zapomnienia.

Pierwsze litery wymienionych umiejętności w języku angielskim składają się na łatwy do zapamiętania akronim: PRISM. Owe umiejętności stanowią pięć komponentów umysłu jutra – sposobu myślenia czy też nastawienia pozwalającego nam przewidywać zmiany, odpowiednio planować działania, reagować na przeciwności i w pełni wykorzystać swój potencjał.

W książce szczegółowo opisujemy każdą moc i wyjaśniamy, dlaczego mają one znaczenie dla naszego dobrostanu i rozwoju w miejscu pracy jutra. Tłumaczymy również, w jaki sposób możesz je w sobie rozwinąć. Łączymy wyniki własnych nowatorskich badań z wiedzą zaczerpniętą z istniejącej literatury, aby wyposażyć cię w najpełniejsze i najaktualniejsze zrozumienie tematu.

Jak czytać tę książkę?

Jak dotąd opisaliśmy zawartość trzech pierwszych rozdziałów, które przygotowują grunt pod dogłębną eksplorację każdej z pięciu supermocy. Jeśli to właśnie one interesują cię najbardziej, możesz spokojnie przeskoczyć od razu do rozdziału 4, który traktuje o rezyliencji.

Rezyliencja psychologiczna pozwala nam otrząsnąć się po porażce bez większych strat. W pewnym sensie można nazwać ją antykruchością. To zdolność do wyciągania wniosków i rośnięcia w siłę po przegranej. Przypomnij sobie reakcję Graeme’a na szybki rozwój narzędzi komputerowych u klientów. Dla starszych współpracowników było to zagrożenie, a Graeme dostrzegł w tym szansę, by nabyć nowych umiejętności i wykorzystać je do wejścia na nowe rynki. Rezyliencja jest ściśle związana ze zwinnością poznawczą – zdolnością zręcznego wprowadzania nowych pomysłów i równie wprawnego wycofywania się, równoważenia oportunistycznego zwiadu i skoncentrowanych wysiłków. Te umiejętności stanowią podwaliny zdrowego podejścia do zmienności nowego środowiska pracy. Dzięki wieloletnim badaniom naukowym, w tym naszym własnym, wiemy, że umiejętności te można kultywować i można się ich nauczyć.

Rezyliencja mówi nam, jak radzimy sobie ze zmianą. W rozdziale 5 tłumaczymy dlaczego. Ciągłe redefiniowanie siebie, co stanie się koniecznością dla każdego z nas, wymaga sporo wysiłku. Jak zachować łączność ze swoim zawodowym „dlaczego” w świecie ciągle zmieniającego się „co”? Graeme przez wiele lat utrzymywał kontakt ze swoim „dlaczego” w roli twórcy wartości. W najkrytyczniejszym momencie dostrzegł szansę na przekształcenie strasznego doświadczenia w pozytyw i zastosował ciężko zdobytą wiedzę w służeniu nowym klientom. Zrozumienie sensu doprowadziło nas do nowego spojrzenia na koncepcję znaczenia i istotności, dzięki której dysponujemy konkretniejszymi ramami działania. Wszyscy chcemy, aby nasze życie miało znaczenie, żeby się liczyło, a dzięki właściwym narzędziom możemy kultywować to pragnienie zarówno jako jednostki, jak i jako organizacje.

W trudnych chwilach Graeme odkrył również, jak ważne dla zawodowego sukcesu jest społeczne wsparcie. Czym jednak jest podtrzymywanie relacji międzyludzkich w miejscu pracy, które ciągle się zmienia, w którym często pracujemy w samotności, a nierzadko również zdalnie? Rozdziały 6 i 7 traktują o szybkim nawiązywaniu relacji – umiejętności społecznej, którą wszyscy muszą nabyć na poziomie mistrzowskim. Skoro zespoły tworzą się, rozwiązują i przekształcają, obejmując ludzi z różnych kontynentów, mówiących różnymi językami, pochodzących z różnych kultur i dysponujących różnymi umiejętnościami, musimy szybko nawiązywać i budować oparte na zaufaniu relacje z naszymi kolegami z pracy, dla dobra nas samych i wykonywanej przez nas pracy. Z jednej strony takie szybkie zawieranie znajomości nie jest czymś naturalnym dla naszych prastarych mózgów. Z drugiej zaś dzięki psychologii i neuronauce sporo wiemy na temat skrótów, które to umożliwiają.

W rozdziale 8 omawiamy prospekcję – zdolność wyobrażenia sobie i zaplanowania przyszłości. Prospekcja to metaumiejętność dla każdego pracownika w dzisiejszym świecie. W erze szybkich zmian musimy wykorzystać wszystko, co daje nam antycypacja zdarzeń. Umiejętna prospekcja korzystnie wpływa na naszą karierę i nasz dobrostan. Przyjrzymy się temu, czym ona jest i jak działa, zaprezentujemy także narzędzia, dzięki którym będziemy lepiej antycypować.

Szczególną formą prospekcji, której coraz powszechniej oczekuje się od pracowników, jest kreatywność. Czasy „działów kreatywnych” już za nami. W rozdziale 9 odpowiadamy na pytanie, co oznacza życie w czasach, w których każdy ma być kreatywny. Zgłębimy zagadnienia neuronaukowe na temat kreatywności oraz przeanalizujemy to, jak jednostki, zespoły i organizacje mogą rozbudzać większą innowacyjność. Spojrzymy również na kreatywność z szerszej perspektywy i pokażemy, jakie różne formy może przybierać. Przypomnij sobie, w jak dużym stopniu sukces Graeme’a nie zależał jedynie od akceptacji i adaptacji do zmiany, ale również od poszukiwania nowych rozwiązań, aby pomóc klientom. Graeme nie uważa siebie za osobę kreatywną – widzi siebie raczej jako budowniczego, który uwielbia się uczyć. Takie nastawienie jest osiągalne dla każdego z nas.

Ostatni rozdział skupia się na organizacji. Dzięki współpracy z czołowymi przedsiębiorstwami przez ostatnie dziesięć lat nauczyliśmy się całkiem sporo na temat tego, dlaczego niektórym firmom udaje się propagować dobrostan i rozwój pracowników, a inne nie dają rady. Istnieją ważne historyczne i strukturalne powody, dla których tak wiele przedsiębiorstw wciąż obstaje przy nieadekwatnych rozwiązaniach. Proponujemy kreatywne przekształcenie tych struktur w system bardziej holistyczny, który będzie lepiej przystosowany do wyzwań przyszłości.

Nie brakuje książek na temat tego, jak i dlaczego praca ciągle się zmienia. Niniejsza książka prezentuje spojrzenie przez pryzmat nauk behawioralnych. Tłumaczy, dlaczego zmiany te są dla nas tak trudne i jak możemy stanąć na wysokości zadania. Historia pełna jest lekcji na temat kosztów ponoszonych przez ludzi w związku z transformacją rynku pracy. Ostatnie kilkadziesiąt lat rozwoju psychologii pozytywnej i neuronauki daje nam wyjątkową okazję, której nasi przodkowie nie mieli. Choć nasze mózgi niewiele się zmieniły od czasów ich pierwszej ewolucji, kolektywne działania naukowe wyposażają nas w instrukcję obsługi, dzięki której możemy wykorzystać prastary układ neuronowy do osiągnięcia współczesnych celów.

Zaczynamy od początku, od pracy i mózgu.

Przypisy

Wstęp

Str. 10 – „Zawsze byłem otwarty na zmiany”:

G. Payne, rozmowa z Gabriellą Rosen Kellerman, 11 listopada 2021.

Str. 10 – regionie wokół Christchurch:

Regional Gross Domestic Product: Year Ended March 2019, New Zealand Government, dostęp 28 lutego 2022;

Exploring Our Economy Series, t. 1, „Exploring the Christchurch Industries”, ChristchurchNZ;

Situation and Outlook for Primary Industries, lipiec 2021, New Zealand Ministry for Primary Industries.

Str. 11 – przenośny komputer:

G. Payne, The New Era of Cybersecurity Breaches, USA: CyberSecurity4Executives, 2019, s. 1–2.

Str. 12 – był on pierwszym w historii CISO:

G. Payne, The New Era of Cybersecurity Breaches, 5.

Str. 13 – Tylko w roku 2020 wyniosły bilion dolarów:

G. Payne, The New Era of Cybersecurity Breaches, 6, s. 167–68; T. Riley, The Cybersecurity 202: Global Losses from Cybercrime Skyrocketed to Nearly $1 Trillion in 2020, New Report Finds, „Washington Post”, 7 grudnia 2020.

Str. 14 – Equifax obsługuje tysiąc dwieście razy więcej danych każdego dnia:

G. Payne, The New Era of Cybersecurity Breaches, s. 35.

Str. 14 – informacje o koncie bankowym obcej osoby:

N. Ford, Credit Reporting Company Equifax Suffers Old-Fashioned Data Breach, IT Governance.

Str. 15 – najdroższy wyciek danych w historii:

J. McCrank, J. Finkle, Equifax Breach Could Be Most Costly in Corporate History, Reuters, 2 marca 2018.

Str. 16 – W świetle faktów:

G. Payne, The New Era of Cybersecurity Breaches, s. 129.

Str. 17 – „będzie postrzegane przez potencjalnych pracodawców?”:

G. Payne, The New Era of Cybersecurity Breaches, s. 113, 175.

Str. 19 – zmaga się z wypaleniem zawodowym:

K. Threlkeld, Employee Burnout Report, Indeed.com, 11 marca 2021;

Employee burnout is ubiquitous, alarming – and still underreported, McKinsey & Company, 16 kwietnia 2021.

Str. 19 – wpływa negatywnie na relacje międzyludzkie:

Workplace Stress Continues to Mount, Korn Ferry.

Str. 19 – tysięcy niepotrzebnych śmierci:

J. Goh, J. Pfeffer, S.A. Zenios, The Relationship between Workplace Stressors and Mortality and Health Costs in the United States, „Management Science”, t. 62, nr 2, marzec 2015, s. 608–628.

Str. 20 – formy pracy:

frapujące omówienie wpływu stresu w miejscu pracy znajdziesz tu: J. Pfeffer, Dying for a Paycheck, Harper Business, Nowy Jork 2018.

Str. 20 – nawet 80%:

J. Manyika, S. Lund, M. Chui, J. Bughin, J. Woetzel, P. Batra, R. Ko, S. Sanghvi, Jobs Lost, Jobs Gained: What the Future of Work Will Mean for Jobs, Skills, and Wages, McKinsey Global Institute, 28 listopada 2017.

Str. 20 – W rok po utracie pracy:

D. Sullivan, T. Wachter von, Job Displacement and Mortality: An Analysis Using Administrative Data, „Quarterly Journal of Economics”, t. 124, nr 3, sierpień 2009, s. 1265–1306.

Str. 21 – nienaturalnie wysokim współczynnikiem rotacji zatrudnienia:

Economic News Release, Bureau of Labor and Statistics.

Str. 21 – 25–30% pracowników w Stanach Zjednoczonych:

szacunek Global Workplace Analytics, Work at Home After Covid-19.

Str. 21 – sto dwadzieścia tysięcy dodatkowych zgonów:

J. Pfeffer, Dying for a Paycheck, op. cit.