Dariusz Jemielniak
Dominika Latusek-Jurczak

Zarządzanie

Teoria i praktyka w pigułce

Redakcja

Anna Goryńska

Projekt okładki

Studio KARANDASZ

Skład i łamanie

JOLAKS – Jolanta Szaniawska

© Copyright by Poltext sp. z o.o.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2014

Poltext sp. z o.o.

02-230 Warszawa, ul. Jutrzenki 118

tel.: 22 632-64-20

e-mail: wydawnictwo@poltext.pl

internet: www.poltext.pl

ISBN 978-83-7561-450-3 (format e-pub)

ISBN 978-83-7561-454-1 (format mobi)

ISBN 978-83-7561-458-9 (format pdf)

Opracowanie wersji elektronicznej:

Karolina Kaiser

Spis treści

Wstęp

1. Podstawowe pojęcia

Czym jest zarządzanie?

Role menedżera

Czym jest organizacja?

Ćwiczenie

Minicase

Pytania

2. Naukowe zarządzanie

Taylor

Ford

Minicase

Ćwiczenie

3. Nurt administracyjny

Fayol

Weber

Minicase

Ćwiczenie

4. Human relations

Mayo

McGregor

Minicase

Ćwiczenie

5. Podejście systemowe i ilościowe

Podejście systemowe

Organizacja jako system

Podejście ilościowe

Minicase

Ćwiczenie

6. Otoczenie organizacji

Rodzaje otoczenia

Podejście sytuacyjne

Rola przypadków współcześnie

Minicase

Pytania

Ćwiczenia

7. Strategia organizacji

Co to jest strategia?

Elementy strategii

Budowa strategii

Klasyczne narzędzia analizy strategicznej

Różne szkoły strategii

Minicase

Zadanie

Ćwiczenie

8. Struktura organizacji

Typy struktur organizacyjnych

Minicase

Ćwiczenie

Tematy do dyskusji

9. Motywowanie

Wprowadzenie do motywowania

Piramida potrzeb Maslowa

Teoria ERG Alderfera

Teoria dwuczynnikowa Herzberga

Inne teorie

Minicase

Ćwiczenie

10. Kultura organizacji

Wprowadzenie historyczne

Podstawowa metafora czy zmienna w systemie?

Minicase

Ćwiczenie

Zadanie

11. Kontrola

Kontrolowanie i kontrola

Minicase

Ćwiczenie

12. Etyka i odpowiedzialność społeczna w zarządzaniu

Etyka – wprowadzenie

Etyka w biznesie

Społeczna odpowiedzialność biznesu

Minicase

Pytania

Ćwiczenie

13. Pytania

Rozdział 1. Podstawowe pojęcia

Rozdział 2. Naukowe zarządzanie

Rozdział 3. Nurt administracyjny

Rozdział 4. Human Relations

Rozdział 5. Podejście systemowe i ilościowe

Rozdział 6. Otoczenie organizacji

Rozdział 7. Strategia organizacji

Rozdział 8. Struktura organizacji

Rozdział 9. Motywowanie

Rozdział 10. Kultura w organizacji

Rozdział 11. Kontrola

Rozdział 12. Etyka i odpowiedzialność społeczna w zarządzaniu

Bibliografia i lektury uzupełniające

Przypisy

Wstęp

Prezentowany skrypt stanowi materiał pomocniczy dla studentów oraz prowadzących ćwiczenia w ramach przedmiotu Podstawy Zarządzania. Przedstawia on w sposób skondensowany najważniejsze informacje przekazywane na ćwiczeniach, stąd może stanowić użyteczne narzędzie do przygotowania się do zajęć bądź powtórki materiału. Ma jednak charakter uzupełniający do podstawowego podręcznika.

W poszczególnych rozdziałach prezentujemy najistotniejsze zagadnienia dotyczące teorii wraz z odwołaniami do źródeł bibliograficznych. Następnie część teoretyczna ilustrowana jest przykładem (minicase) z praktyki razem z pytaniami pomocniczymi. Do każdej części proponujemy także interaktywną formę gry (ćwiczenie), która ma na celu powtórzenie bądź utrwalenie wiedzy z zakresu zarządzania.

Pytania otwarte umieszczone na końcu mają przede wszystkim służyć jako pomoc do samodzielnej powtórki materiału i przygotowania do egzaminu ustnego. Pytania zostały sformułowane w ten sposób, aby zwrócić uwagę na najważniejsze elementy omawianych zagadnień, praktyczny wymiar poruszanych problemów, a także zaznajomić studentów z formą obowiązującą zwykle na egzaminach ustnych.

Powodzenia!

1
Podstawowe pojęcia

Czym jest zarządzanie?

Według Oxford Advanced Learner’s Dictionary (1948/1995) zarządzanie (management) to:

a) Kontrola i podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie lub innej podobnej organizacji.

b) Proces kontrolowania albo postępowania z ludźmi lub rzeczami.

Natomiast zgodnie z Cambridge International Dictionary of English (1995) to „kontrolowanie” lub „organizowanie czegoś”.

Z kolei, jak pisze Monika Kostera (1998), zarządzanie to „proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania pracy organizacji i jej uczestników oraz wykorzystywania wszystkich dostępnych zasobów dla osiągnięcia celów organizacji”.

Peter Drucker, jeden z bardziej znanych współczesnych teoretyków zarządzania, ujmuje zagadnienie inaczej – tworzy listę pewnych cech zarządzania i zasad, które czynią je skutecznym. Uważa, że (za: Koźmiński, Piotrowski 1994/2000):

1. Zarządzanie w pierwszej kolejności dotyczy ludzi. Niezależnie od branży o organizacjach stanowią ludzie. Jak zauważa Barbara Czarniawska-Joerges (1992), przedsiębiorstwo, do którego nikt nie przyszedł do pracy, jest tylko pustą, starą fabryką. Dlatego „zarządzanie” dotyczy przede wszystkim relacji między pracownikami.

2. Zarządzanie silnie osadzone jest w kulturze. Wspólnie dzielone symbole, wierzenia, język, wartości, normy zachowania i in. (charakterystyczne dla określonych narodów, zawodów, a także konkretnych firm) mocno wpływają na postępowanie ludzi. Menedżerowie muszą to uwzględniać w swojej pracy.

3. Zarządzanie wymaga wspólnych wszystkim, prostych i jasnych wartości, celów działania i zadań. Wiara we wspólne wartości, zaangażowanie we wspólne cele – stanowią ogromną wartość, dzięki której przedsiębiorstwa są w stanie odnosić sukcesy.

4. Zarządzanie powinno powodować, że organizacja uczy się na podstawie doświadczenia. Organizacja nie będzie zdolna do przetrwania w dłuższej perspektywie czasu, jeżeli nie będzie adaptować strategii swojego działania do okoliczności, jeżeli uczestnicy organizacji nie będą skłonni uczyć się i adaptować.

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się. Zarządzanie w dużym stopniu opiera się zarówno na obiegu informacji (wielu badaczy twierdzi wręcz, że obecnie informacja i wiedza stanowią podstawową formę uzyskiwania przewagi rynkowej), jak i na potocznie rozumianym „dogadywaniu się”, czyli skutecznej wymianie komunikatów i porozumieniu.

6. Zarządzanie wymaga systemu wskaźników służących ocenie. Zarządzanie podlega ocenie – jest ona możliwa często właśnie dzięki zastosowaniu różnego rodzaju wskaźników (finansowych, rynkowych, organizacyjnych i in.). Warto zauważyć, że za każdym razem wskaźniki dobierane są do dziedzin, które podlegają ocenie – przy oce-
nie wiarygodności finansowej bierze się pod uwagę m.in. płynność gotówkową, przy ocenie jakości wykorzystuje się system mierzenia liczby usterek, awaryjności itp.

7. Zarządzanie musi być zorientowane przede wszystkim na najistotniejszy, podstawowy i ostateczny rezultat – na zadowolenie klienta. Zadowolenie klienta jest sprawą podstawową dla istnienia organizacji – wymaga to stałego komunikowania się z klientami (by wiedzieć, czego oczekują) i zorientowania na odbiorców zachowań wszystkich pracowników (wszyscy, a przede wszystkim ci, którzy z klientami kontaktują się bezpośrednio, powinni wczuwać się w sytuację odbiorców i wierzyć, że dzięki temu firma działa lepiej).

Role menedżera

Henry Mintzberg (1975) zaproponował listę dziesięciu ról, jakie najczęściej są odgrywane przez menedżerów (rysunek 1).

Role interpersonalne:

reprezentant – konieczność bycia przedstawicielem organizacji i spełniania związanych z tym różnych funkcji symbolicznych i ceremonialnych, jak również konieczność przestrzegania kanonu kultury (np. ubioru, zachowań, etykiety);

przywódca – lider umiejętnie wyznacza cele i mobilizuje współpracowników do ich realizacji. Każdy menedżer pełni w pewnym stopniu funkcje przywódcze, choć o niektórych mówi się, że są słabymi liderami, koordynują bowiem jedynie rozpoczęte procesy. Przywództwo to takie oddziaływanie na pracowników, by osiągnęli cele organizacji (wyznaczone przez lidera) i stworzyli organizacji warunki działania (społeczne i materialne);

łącznik – konieczność kontaktowania się bezpośrednio z wieloma reprezentantami otoczenia: dostawcami, klientami, współpracownikami, urzędnikami, bankierami, innymi przedstawicielami, a także konieczność bycia łącznikiem wewnątrz organizacji – między kierownictwem, radą nadzorczą, pracowniczą itd.

Rysunek 1. Dziesięć ról najczęściej odgrywanych przez menedżerów

Źródło: Mintzberg (1975).

Role informacyjne:

monitor (radar) – menedżer musi rejestrować dane przekazywane przez innych, penetrować otoczenie, analizować informacje;

rozdzielający („rozsiewający”) informacje – menedżer musi rozdzielać wyselekcjonowane informacje komórkom lub konkretnym osobom (czasem ograniczając ich do-
stępność);

rzecznik – menedżer musi oficjalnie przekazywać informacje na zewnątrz organizacji (być jej rzecznikiem), często pełni tę funkcję także wewnątrz firmy, reprezentując interesy organizacji wobec akcjonariuszy, pracowników itd.

Role decyzyjne:

przedsiębiorca – polega na inicjowaniu i wprowadzaniu zmian, uruchamianiu nowych przedsięwzięć, szukaniu i badaniu nowych rynków. Polega także na wprowadzaniu innowacji i świadomym podejmowaniu ryzyka;

kierujący zaburzeniami (przeciwdziałający zakłóceniom) – organizacje najbardziej stałe są w swojej zmienności i w zmienności ich otoczenia, stąd menedżer musi być tym, który kieruje zaburzeniami i radzi sobie z niepewnością. Przy użyciu różnych metod musi np. ograniczać konflikty, problemy aprowizacyjne, a nawet problemy technologiczne – by organizacja działała bez zakłóceń;

rozdzielający zasoby – menedżer podejmuje decyzje, o tym komu i dlaczego przydzielić określone zasoby. Jest to zarówno element kalkulacji efektywności działa-
nia organizacji przy danej dystrybucji zasobów, jak i źródło władzy w toczącej się w większości organizacji grze o zasoby;

negocjator – menedżer spotyka się z jednostkami i grupami interesów, by mimo różnic osiągnąć porozumienie. Musi dokładnie rozumieć cele i interesy swojej organizacji, partnerów i konkurentów, aby umiejętnie i w odpowiednich sytuacjach czasem ustępować, czasem iść na kompromis, czasem znajdować metody realizacji interesów wszystkich stron, a czasem komunikować otwarty konflikt itd.

Wszystkie te role mają systematyzujące zadania.

W praktyce trudno je nieraz precyzyjnie rozdzielić.

Czym jest organizacja?

Źródeł słowa „organizacja” można szukać w języku greckim (organizo, znaczy po grecku „tworzyć całość”) i w łacinie (organum, w tym języku to „organ”, „nieodrodny element”).

W tradycyjnym rozumieniu, jak podaje Monika Kostera (1998), organizacja to „[taki] system złożony z ludzi, technologii, posiadający własną strukturę i dążący do celu; (..) [który] jest systemem otwartym, tzn. uczestniczy w stałej wymianie z otoczeniem”.

Z kolei Andrzej K. Koźmiński (Koźmiński, Piotrowski 1994/2000) pojęcie „organizacji” podaje w trzech podstawowych znaczeniach:

podmiotowym (rzeczowym) – traktującym organizację jako pewien charakterystyczny obiekt, niekoniecznie materialny, ale dający się wyodrębnić pojęciowo (np. szkoła, sąd);

atrybutowym – przyjmującym, że organizacja jest cechą pewnych zbiorowości (zorganizowaniem), a więc uznającym, że można stopniować poziom organizacji (zorganizowania) danych obiektów (np. można powiedzieć, że sekta religijna jest bardziej zorganizowana niż kolejka po zakupy);

czynnościowym – zakładającym, że organizacja to proces organizowania, nieustanne wprowadzanie określonego porządku lub chaosu.

Barbara Czarniawska-Joerges (1992) definiuje organizację jako sieci kolektywnych działań, podejmowanych w celu zmieniania świata i życia ludzi.

Rysunek 2. Organizacja jako system składający się z czterech podsystemów

Źródło: Krzyżanowski (1999).

Często organizację określa się również poprzez stworzenie teoretycznego modelu, opisującego cechy wspólne dla wszystkich organizacji. Klasyczny model Leavitta (za: Krzyżanowski 1999) opisuje organizację jako pewien system składający się z czterech podsystemów (rysunek 2):

ludzi,

zadań,

technologii,

struktury.

Podstawową wadą podobnego modelu jest arbitralne uznanie czterech abstrakcyjnych kategorii za możliwe do rozłącznego rozróżnienia. Praktycznie trudno zdecydować, czy np. zatrudnienie inżyniera specjalisty należy wiązać przede wszystkim z ludźmi, czy z technologią, czy role menedżera wpasować należy w strukturę (władzy), czy w kategorię ludzi itd. (Krzyżanowski 1999).

Według Leszka Krzyżanowskiego (1999) wad tych pozwala uniknąć model Kasta i Rosenzweiga (za: Morgan 1986/1997), przedstawiony na rysunku 3.

Systemy zazębiają się częściowo i przenikają, nie są ściśle rozgraniczone. Każdy ma wpływ na pozostałe, stanowi też element większej całości. Nacisk położony jest również na działanie organizacji – model przedstawia „surowce” organizacji i uwzględnia jej wyniki, występuje także element sprzężenia zwrotnego.

Rysunek 3. Model Kasta i Rosenzweiga

Źródło: Morgan (1986/1997).

Model ten z kolei nie uwzględnia jednak, jak zauważa Leszka Krzyżanowski, czynnika natury. Ma też wszystkie wady i zalety tzw. podejścia systemowego, czyli patrzenia na organizacje jako na systemy w ogóle (możliwe są również inne podejścia, o których mowa będzie dalej). Oczywiście jednak wszelkie modele są umowne – uwypuklają pewne cechy kosztem innych, trafnie oddają pewne relacje, ale ukrywają pozostałe itd. Warto pamiętać, że jakość modelu zależy również w dużym stopniu od tego, do czego próbuje się go wykorzystać.

Oba przedstawione modele traktują organizację jako system. Jest to podejście bardzo powszechne i ma wiele zalet. Warto jednak zauważyć, że istnieją i inne sposoby traktowania organizacji, np. jako swego rodzaju kultury (Czarniawska-Joerges 1996) czy gry (Koźmiński, Zawiślak 1982; Crozier 1977/1982).

Ćwiczenie

Uczestnicy dzielą się na grupy 4–6-osobowe. Każda grupa deleguje jednego arbitra, który wchodzi w skład panelu sędziowskiego. Uczestnicy, przy użyciu metody burzy mózgów, spisują na dużym arkuszy papieru skojarzenia związane z „zarządzaniem”. Następnie próbują stworzyć listę ról menedżerskich i porównują listy między grupami. Ostatecznie próbują narysować model organizacji przy użyciu wcześniejszych list (określających „zarządzanie” i „role menedżerskie”).

Minicase

Dlaczego pracuję?

(wypowiedzi menedżerów na temat motywacji do pracy na stanowisku kierowniczym w polskiej filii międzynarodowego koncernu)[1]

Kierownik w dziale produkcji: „Pieniądze… każdemu są potrzebne, to jest sprawa jasna. Byłbym głupcem, gdybym powiedział, że nie pracuję dla pieniędzy. Ale to nie jest wszystko. Dla mnie bardzo ważna jest w życiu codziennym satysfakcja z tego, że spotykam się z ludźmi, którzy są dumni, że ze mną pracują. To jest dla mnie chyba największy owoc tej pracy, i największe z tego zadowolenie. To jest naprawdę ogromna satysfakcja.

Kierowniczka w dziale marketingu: „Jestem bardzo zadowolona, bo ciągle się czegoś uczę. Oczywiście, nigdy nie brak stresów, bo to jest normalna rzecz, ale uważam, że to jest przede wszystkim szalenie motywujące do samorozwoju. Poznaję ludzi z bardzo różnych środowisk i kultur. To jest tak intrygujące, że im więcej wiem o ludziach i świecie otaczającym, tym bardziej poznaję siebie”.

Kierownik w dziale personalnym [1]: „Co ja z tego mam? To jest przede wszystkim radość z tego, że ta firma dobrze działa. Że są jeszcze nowe rzeczy do tworzenia. Że jest jeszcze cała masa rzeczy, na które ja mam wpływ, które ja mogę sam akceptować albo nie, różne działania, ja mogę wymyślać to, co będzie w firmie wdrażane, czego będą przestrzegali inni ludzie. I będzie to również miało wpływ na wyniki firmy”.

Kierownik w dziale personalnym [2]: Pracuję tu, nie chcę stąd odejść, ponieważ odejść można, gdy się coś zrobiło tak do końca, albo kiedy się już coś osiągnęło. Coś musi dobrze zafunkcjonować, coś należy stworzyć, coś należy zrobić. Jeśli samemu się coś buduje… to jest dopiero wyzwanie”.

Przewodniczący związku zawodowego: „Najważniejsze jest to, w jaki sposób człowiek się realizuje w tej pracy i czy czerpie z tego satysfakcję. I to jest chyba najważniejsze, że praca sprawia przyjemność. Mimo naprawdę wielu sytuacji, gdy człowiek ma doła, gdy dostaje kopniaki z przodu i z tyłu, gdzie na plecy wylewane są pomyje, to przychodzą takie momenty, gdy człowiek jest naprawdę bardzo uradowany, usatysfakcjonowany… każda pomoc, jednemu człowiekowi, to jest naprawdę bardzo dużo”.

Dyrektor naczelny firmy: „W trudnych chwilach zawsze przypominam sobie ten moment, gdy spotkaliśmy się z zarządem w Gminie i powiedziałem: »Panowie, w najbliższym czasie zatrudnimy tu 1000 osób«. To było uczucie, że naprawdę zrobiłem coś dobrego, podjąłem dobre decyzje i one przyniosły zyski dla firmy, ale także korzyść dla tych ludzi, wśród których żyjemy. Po prostu widać, że moje decyzje przyniosły pewne wymierne wyniki”.

Członek zarządu: „Ostatnio mieliśmy taką sytuację, że jeden człowiek, tak około pięćdziesiątki, zawsze bardzo dobrze usystematyzowany, taki… »szef, który ma wszystko pod kontrolą«, był jak skała, żadnych emocji do siebie nie przepuszczał, silny typ osobowości. W pewnym momencie, któregoś poniedziałku rano, zaczyna płakać, wychodzi i nie wraca do pracy przez rok. Ja myślę, że to był brak odpowiedzi na pytanie: »Po co? Co ja mam z tej pracy?«. To jest chyba kluczowe pytanie, żeby sobie poradzić z tym tempem. Bowiem gdy człowiek się angażuje, a później tak naprawdę nie wie po co… Zdarzają się takie przypadki wypalenia się… potem przez rok albo dłużej ktoś boi się, nie ma możliwości powrotu do pracy. Czasem ciągnąć tego dalej po prostu już nie można”.

Pytania

1. Jakie korzyści czerpią ze swojej pracy menedżerowie? Co jest źródłem ich satysfakcji?

2. Większość z cytowanych kierowników wypowiada się bardzo pozytywnie na temat swojej pracy. Jak myślisz, jakie są negatywne strony pracy na stanowisku zarządczym? Spróbuj stworzyć listę wszystkich „za” i „przeciw”.

3. Jakie cechy osobowości powinien mieć menedżer?

Przypisy

Rozdział 1

[1] Prezentowana wypowiedź stanowi fragment opracowany na podstawie materiałów własnych: D. Latusek, Rola zawodowa menedżera w korporacji międzynarodowej w Polsce, Wydział Nauk Społecznych Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2004, niepublikowana praca magisterska. Nazwy firm oraz nazwiska występujące w tekście są fikcyjne.

Koniec wersji demonstracyjnej