Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Projekt okładki: Amadeusz Targoński, targonski.pl

Skład: Camélia Dizajn

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2021 by Krzysztof Kałucki

Copyright © 2021 for this edition by Poltext Sp. z o.o.

All rights reserved.

Warszawa 2021

Wydanie I

Partnerami publikacji są:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Poltext Sp. z o.o.

www.poltext.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8175-253-4 (format epub)

ISBN 978-83-8175-254-1 (format mobi)

Agnieszce, Oliwii, Kubie

Od Autora

Dlaczego powstała ta książka?

Jeszcze nie tak dawno dość powszechne było twierdzenie, że posiadanie wiedzy jest formą władzy. Dzisiaj to trochę archaiczne stwierdzenie. Owszem, władzę (cokolwiek to oznacza), ma ten, kto ma wiedzę, ale również potrafi nią zarządzać. Wiedza jest wszędzie, dookoła nas, wystarczy tylko chcieć po nią sięgnąć. I tu powstaje dylemat, czy każda wiedza jest (powinna być) pragmatyczna, oparta na doświadczeniu, eksperymentach, badaniach, obserwacji, analizie, wywiadach? Niniejsza publikacja odnosi się do obszarów związanych z zarządzaniem nie tylko aspektami biznesowymi, ale i komunikacją międzyludzką, która może mieć wpływ na wysoki stopień relacji.

Dlaczego zatem powstała ta publikacja? Głównym powodem było uzupełnienie luki w światowej literaturze dotyczącej niezwykle istotnego i dynamicznie rozwijającego się obszaru związanego z zarządzaniem współpracą z najważniejszymi klientami, czyli key account managementem. Niniejsza publikacja, to:

Połączenie praktycznej wiedzy z obserwacją wielu procesów negocjacyjnych oraz prezentacją i analizą nowatorskich badań;

Praktyczne wskazówki dotyczące zarządzania współpracą z najważniejszymi (kluczowymi) klientami;

Praktyczny przewodnik dla osób, które zaczynają swoją przygodę z key account managementem, jak i dla osób z dużym doświadczeniem;

Uporządkowanie zagadnień związanych z kompetencjami, jakie powinien mieć współczesny negocjator zawodowy (w tym key account manager i kupiec);

Weryfikacja mitów, które funkcjonują w rzeczywistości biznesowej, a dotyczą hermetycznego środowiska, jakim jest key account management;

Narzędzia, które można wykorzystać w codziennej pracy na stanowisku key account managera i kupca;

Uporządkowanie wiedzy dotyczącej najważniejszej części całego procesu negocjacyjnego, jakim jest przygotowanie;

Analiza nielicznych publikacji oraz badań, które były realizowane w obrębie key account managementu na świecie;

Wskazówki, gdzie można szukać informacji i inspiracji dotyczących poszerzania wiedzy z zakresu key account managementu;

Forma zachęty do dzielenia się swoim doświadczeniem z innymi pasjonatami key account managementu;

Podpowiedź, jak można prowadzić badania naukowe w stosunkowo hermetycznym środowisku biznesowym zawodowych negocjatorów;

Konfrontacja teorii negocjacji z praktyką biznesową.

Publikacja jest efektem pracy naukowej dotyczącej przygotowania do negocjacji w key account managemencie, stąd jej naukowy język.

Jedną z osób, które jako pierwsze zaczęły opisywać zagadnienia dotyczące key account managementu, był prof. Malcolm McDonald[1]. Poszukując światowych publikacji i inspiracji dotyczących zarządzania współpracą z najważniejszymi klientami, poprosiłem go o wsparcie dotyczące źródeł key account managementu, badań, publikacji. Informacja zwrotna, którą otrzymałem od profesora, brzmiała: poszukuj wiedzy, która jest, trzeba ją tylko odnaleźć, a może i zbadać. I tego Wam Czytelnicy życzę, abyście dzielili się swoją wiedzą, swoim doświadczeniem i nie ustawali w poszukiwaniu odpowiedzi na pytania, które są związane z tak fascynującym obszarem biznesu, jakim jest key account management.

Autor

Wstęp

Każde przedsiębiorstwo na pewnym etapie rozwoju dokonuje kategoryzacji[2] swoich odbiorców. Wśród wszystkich klientów można wyróżnić tych, którzy dokonują jednorazowych, sporadycznych transakcji, oraz tych, którzy stanowią największą wartość dla przedsiębiorstwa (bez względu na profil działalności). Najważniejsi klienci są nazywani kluczowymi[3]. Kryteria wyboru tej grupy są określane indywidualnie i najczęściej są pochodną strategii[4] konkretnego przedsiębiorstwa. Kluczowi klienci mają szczególne cechy, strategicznie ważne dla każdej organizacji[5].Współpraca z kluczowymi klientami jest oparta na bezpośrednich relacjach między stroną sprzedającą, którą najczęściej reprezentują osoby na stanowiskach kierowników sprzedaży ds. kluczowych klientów (powszechne i stosowane nazewnictwo to key account manager)[6], i stroną kupującą, którą reprezentują osoby na stanowiskach kupca[7].

Zarządzanie współpracą z kluczowymi klientami to key account management[8].

Jedna z pierwszych koncepcji dotyczących takiej formy usystematyzowania współpracy z kluczowymi klientami pojawiła się na początku lat 70. ubiegłego stulecia w Niemczech, a prawdziwy rozwój idei key account managementu przypadał na lata 80. i 90. XX wieku[9].

Pojawienie się koncepcji zarządzania relacjami z kluczowymi klientami było prawdopodobnie najważniejszym wydarzeniem w ewolucji marketingu od początku lat 60. XX wieku[10].

Zarządzanie relacjami z kluczowymi klientami to strategiczne podejście biznesowe w celu zapewnienia długoterminowego i zrównoważonego charakteru partnerstwa biznesowego[11]. To inwestycja na wiele lat, która gwarantuje bezpieczeństwo współpracy tak dla strony sprzedającej, jak i kupującej[12]. Mimo upływu wielu lat od powstania nazwy key account managemant obszar związany ze współpracą z najważniejszymi klientami jest nadal niszowy[13] i wymaga pogłębienia badawczego[14]. Można zaobserwować dużą lukę badawczą, która prawdopodobnie jest podyktowana trudnościami z bezpośrednim dotarciem do osób współpracujących z kluczowymi klientami, chęcią dzielenia się własnym warsztatem pracy czy stosunkowo niewielką liczbą osób pracujących na stanowiskach key account managera i kupca. Wdrożenie idei key account managementu, czyli zarządzania współpracą z kluczowymi klientami, to często skomplikowana procedura restrukturyzacji całej struktury organizacji[15]. Sam proces budowy działu kluczowych klientów może być rozciągnięty w czasie na wiele lat[16].

Działy zajmujące się współpracą z kluczowymi klientami (key accounts), mają strategiczne znaczenie, co oznacza, że mogą odpowiadać nawet za 70% obrotu konkretnego przedsiębiorstwa handlowego[17].

Key account management to duża odpowiedzialność, wynikająca ze współpracy z najważniejszymi klientami, zarówno od strony sprzedażowej, jak i zakupowej. Liczba kluczowych klientów każdego przedsiębiorstwa jest ograniczona i mieści się w przedziale 20–30[18].

Kluczowi klienci mogą mieć wpływ nawet na przetrwanie przedsiębiorstwa[19].

Takie podejście jest uzasadnione i dotyczy sytuacji, w której kluczowy klient ma na tyle duży wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, że może wpływać na zmianę jego strategii działania. Za współpracę z tą wybraną grupą klientów (wybór jest zazwyczaj konsekwencją strategii przedsiębiorstwa[20]), odpowiada grupa kilku precyzyjnie wybranych osób na stanowiskach key account managerów (ze strony sprzedażowej) i kupca (po stronie zakupowej). Dział kluczowych klientów jest umiejscowiony w strukturach sprzedaży i najczęściej stanowi jedno z trzech najważniejszych jego ogniw. Zazwyczaj jest najmniejszą jednostką, która skupia kilka osób pracujących na stanowiskach key account managerów (po stronie sprzedażowej) oraz kupców (po stronie zakupowej) i odpowiada za współpracę z niewielką liczbą najważniejszych klientów. Tak wąskie grono klientów wymaga, aby osoby bezpośrednio współpracujące ze sobą miały wyjątkowe kompetencje[21]. Key account managerowie oraz kupcy zarządzają współpracą, kierują, organizują i współpracują z osobami, które wspierają ich pracę[22]. Osoby pracujące w działach key accounts muszą cały czas doskonalić swoje umiejętności, uczestnicząc w specjalistycznych programach szkoleniowych. Przykładem takiego programu może być Sales and key account management[23] na Cranfield University (Wielka Brytania).

Podstawą współpracy z kluczowymi klientami są zawarte porozumienia, umowy, często długookresowe. Dokumenty stanowiące podstawę współpracy między stronami są rezultatem przeprowadzonych procesów negocjacyjnych. Negocjacje są podejmowane w celu zagwarantowania późniejszego bezpieczeństwa współpracy[24]. Umiejętności negocjacyjne są zatem jedną z najważniejszych kompetencji, które są wymagane zarówno na stanowisku key account managera, jak i kupca[25].

„Każdy pojedynczy proces negocjacji uważa się za odrębny przypadek, a jego wynik zależy wyłącznie od indywidualnych umiejętności, taktyk i doświadczenia negocjatora”[26].

Negocjacje z najważniejszymi klientami wymagają często wielu miesięcy przygotowań i współpracy z osobami reprezentującymi inne działy przedsiębiorstwa[27], jak marketing, finanse czy logistyka. Współczesne procesy negocjacyjne wymagają specjalistycznej wiedzy eksperckiej. Osoby pracujące na stanowisku key account managera i kupca często koordynują i moderują pracę całego zespołu negocjacyjnego. We współczesnym świecie zaawansowanych technologii wiele negocjacji jest prowadzonych przy współuczestnictwie ekspertów będących częścią zespołu negocjacyjnego.

Najważniejszym etapem negocjacji jest przygotowanie i – jak pisze K. Burnett – „w największym stopniu wpływa na to, czy negocjacje zakończą się sukcesem, czy porażką”[28]. Brak dostatecznego przygotowania do negocjacji może bezpośrednio wpływać na zbyt wczesne zerwanie rozmów, a w wielu przypadkach na brak porozumienia. Wynik poprawnie przeprowadzonego procesu negocjacyjnego przez key account managera i kupca wpływa na podpisanie długoterminowego porozumienia o współpracy (nawet 3–4 lata).

Zarówno w przypadku pracy na stanowisku key account managera, jak i kupca, negocjacje są najważniejszym postępowaniem, od wyniku którego zależy podjęcie współpracy biznesowej. Negocjacje nie oznaczają tylko i wyłącznie momentu spotkania obu stron. Spotkanie negocjacyjne jest poprzedzone okresem przygotowań. Jak pisze N. Peeling: „przygotowanie to tajna broń negocjatora”[29]. Każdy key account manager i kupiec ma swój indywidualny sposób przygotowywania się do negocjacji.

Przygotowanie to zasadniczy aspekt negocjacji[30] i dlatego wymaga największego zaangażowania obu stron (sprzedającej i kupującej). Spotkanie negocjacyjne na skutek niedostatecznego przygotowania może doprowadzić do braku porozumienia i zerwania dalszych rozmów.

Niniejsza publikacja dotyczy tych obszarów przygotowania, które znajdują praktyczne zastosowanie w prowadzonych rozmowach i dają poczucie bezpieczeństwa obu stronom przystępującym do negocjacji.

Każde przedsiębiorstwo ma grono najważniejszych klientów i w sposób świadomy (lub nie) zarządza współpracą z nimi. Ze względu na wyjątkowość tej grupy odbiorców podstawą współpracy są zawarte pisemne porozumienia, będące rezultatem przeprowadzonych procesów negocjacyjnych. Ograniczona liczebność grup kluczowych klientów sprawia, że negocjacje są wyjątkowymi i długimi procesami, w których najważniejszym etapem jest przygotowanie, w którego skład wchodzą konkretnie zdefiniowane obszary. Zanim dojdzie do spotkania obu stron przystępujących do negocjacji, należy przygotować wszystkie potencjalne zagrożenia i scenariusze przebiegu procesu na podstawie wszystkich dostępnych źródeł informacji i analizy dotychczasowej współpracy (jeśli taka miała miejsce). Przygotowanie jest najdłuższym etapem całego procesu negocjacyjnego.

Jednym z celów niniejszej publikacji jest prezentacja uniwersalnego modelu przygotowania do negocjacji na stanowiskach key account managera i kupca na podstawie analizy literatury przedmiotu oraz przeprowadzonych badań własnych. Analiza podstawowych publikacji odnoszących się do tematyki negocjacji biznesowych ze wskazaniem na współpracę z kluczowymi klientami wskazywała konieczność opracowania uniwersalnego modelu przygotowania do negocjacji, który będzie narzędziem dla key account managerów i kupców. Przed niniejszą publikacją zostały postawione następujące cele:

Opracowanie sposobu oceny przygotowania się do negocjacji w key account managemencie;

Opracowanie uniwersalnego modelu sposobu przygotowania się do negocjacji w key account managemencie;

Sformułowanie rekomendacji dotyczących sposobu przygotowania się do negocjacji w key account managemencie.

Uczestnictwo w negocjacjach z kluczowymi klientami oraz analiza wybranych publikacji były podstawą do przyjęcia założenia, że istnieje różnica w przygotowaniu do negocjacji między stroną sprzedającą a stroną kupującą. Aby potwierdzić wszystkie założenia, należało przeprowadzić badania jakościowe i ilościowe, które zostały zaprezentowane w dalszej części publikacji. Kluczowe zagadnienia badawcze odnosiły się do założeń, według których:

Znajomość własnej strategii negocjacyjnej i znajomość strategii drugiej strony jest ważniejsza dla strony sprzedającej niż dla strony kupującej.

Pozyskiwanie informacji na temat partnera negocjacyjnego jest ważniejsze dla strony sprzedającej niż kupującej.

Pozyskiwanie informacji na temat miejsca spotkania i wyznaczanie godziny rozpoczęcia negocjacji jest ważniejsze dla strony sprzedającej niż kupującej.

Posiadanie BATNA jest ważniejsze dla strony sprzedającej niż kupującej.

Publikacja składa się ze wstępu oraz pięciu rozdziałów, podsumowania ze wskazaniem na dalsze możliwości kontynuowania badań, bibliografii i załączników.

Rozdziały od pierwszego do trzeciego są teoretyczne i stanowią krytyczną formę dyskusji dotyczącej przygotowania do negocjacji ze wskazaniem na współpracę z klientami kluczowymi. Rozdziały czwarty i piąty odnoszą się przeprowadzonych badań oraz uzyskanych wyników.

W rozdziale pierwszym zostały zaprezentowane szeroko rozumiane zagadnienia związane z istotą negocjacji biznesowych. Zawiera on krytyczną analizę literatury przedmiotu, publikacji odnoszących się do negocjacji. W tym rozdziale zostały omówione najważniejsze definicje negocjacji, które są sklasyfikowane w odniesieniu do wybranych podejść. Znajduje się tu również opis warunków, które muszą zaistnieć, aby rozpocząć negocjacje, oraz sytuacji, które wskazują na powody odstąpienia od negocjacji. Rozdział pierwszy zawiera również prezentację podstawowych podejść do liczby i opisów poszczególnych etapów całego procesu.

Rozdział drugi to przegląd podstawowych podejść zaprezentowanych w publikacjach opisujących przygotowanie do negocjacji. Na podstawie wybranych publikacji przytoczono w tym rozdziale przykłady błędów, które mogą zostać popełnione na etapie przygotowania.

Kolejny rozdział (trzeci) odnosi się do specyfiki pracy na stanowiskach key account managera oraz kupca i wykorzystania negocjacji jako najważniejszej kompetencji na tych stanowiskach pracy. W tym rozdziale zaprezentowano analizę polskich i zagranicznych publikacji opisujących zadania i wymagane kompetencje osób pracujących w działach key accounts. Opisane zostały również kryteria wyboru najważniejszych kluczowych klientów. W rozdziale trzecim przedstawiono także przebieg przygotowania do negocjacji z uwzględnieniem najważniejszych obszarów, które należy opracować samodzielnie i we współpracy z grupą ekspertów wspierających proces negocjacyjny. Opis czynników mających wpływ na przygotowanie pod kątem ekonomicznym i psychologicznym wskazuje, jak ważne jest kompleksowe, holistyczne podejście do negocjacji. W tym rozdziale przytoczono najważniejsze badania dotyczące przygotowania się do negocjacji na stanowiskach key account managera i kupca na przykładzie wybranych baz naukowych oraz korespondencji z pracownikami naukowymi z Cranfield University (Wielka Brytania).

W rozdziale czwartym opisano metodyczne podstawy prowadzenia badań, zaprezentowano założenia i cele badawcze. Rozdział ten zawiera także model badawczy, narzędzia badawcze wraz z uzasadnieniem ich wyboru oraz opisuje przebieg badań ilościowych i jakościowych, a także problemy, które pojawiły się w trakcie realizacji badań.

W rozdziale piątym przedstawiono wyniki badań ilościowych i jakościowych przy zastosowaniu analizy statystycznej. Został tu zaprezentowany autorski i uniwersalny model przygotowania do negocjacji (wraz z uwarunkowaniami wdrożenia) oraz weryfikacja postawionych założeń badawczych. Ten rozdział opisuje czynniki, które w opinii praktyków (osób na co dzień pracujących w działach kluczowych klientów) oraz ekspertów reprezentujących środowisko naukowe i biznesowe są najważniejsze na etapie przygotowania do negocjacji. Sformułowano tu również wnioski wynikające z rzeczywiście przeprowadzonych negocjacji z kluczowymi klientami (case studies). Wartością dodaną jest prezentacja wyników ankiety na temat przygotowania się do negocjacji przeprowadzonej wśród studentów koła naukowego, którego obszarem zainteresowań są negocjacje.

Integralną część publikacji stanowią załączniki.

Załącznik 1, który zawiera kwestionariusz ankiety dla praktyków biznesu.

Załącznik 2, zawierający kwestionariusz ankiety dla ekspertów z zakresu negocjacji biznesowych.

Załączniki 3 i 4, zawierające kwestionariusz ankiety dla key account managerów, składający się z dwóch części (część pierwsza przed rozpoczęciem negocjacji oraz część druga – po zakończeniu negocjacji).

ROZDZIAŁ 1 Negocjacje w biznesie

1.1. Istota negocjacji biznesowych

Świat handlu XXI wieku to teoretycznie nieograniczone możliwości przepływu towarów i usług między przedsiębiorstwami i krajami w skali globalnej. Coraz rzadziej można spotkać produkty, które są wyjątkowe i niezastępowalne. W tej sytuacji wszyscy rywalizują ze swoją konkurencją: producenci, dystrybutorzy, dostawcy usług.

Globalizacja jako ruch w kierunku ograniczania i znoszenia barier w międzynarodowej wymianie gospodarczej[31] jest faktem. Proces globalizacji pomaga w rozwoju współpracy międzynarodowej i daje możliwości przepływu towarów, ma wpływ na przyspieszenie rozwoju krajom rozwijającym się oraz wpływa na konieczność zawierania umów handlowych[32]. Największą konkurencję można zaobserwować w przypadku sektora dóbr szybkozbywalnych, inaczej FMCG (fast moving consumer goods[33]).

„Złożoność i zmienność współczesnych negocjacji gospodarczych jest wynikiem funkcjonowania przedsiębiorstw w globalnym, turbulentnym otoczeniu”[34].

W kontekście globalizacji należy też patrzeć na współczesne procesy negocjacyjne w przedsiębiorstwach, które zdefiniowały (lub zaczynają definiować) obszar związany ze współpracą z najważniejszymi klientami (kluczowymi). Szeroko rozumiany handel to wzajemne przenikanie się procesów sprzedaży i negocjacji. Z zasady sprzedaż jest szybszym procesem, mającym na celu pozbycie się określonego produktu (lub usługi). Potrzeba zbycia jest nadrzędna w stosunku do uzyskania jak największego zysku. Nie wymaga dużej ilości czasu potrzebnego na przygotowanie do transakcji. Sprzedaż to prezentacja korzyści odnoszących się do zaspokojenia potrzeb, wymaga wyjaśnienia, uzasadnienia i racjonalności[35]. Jeśli mamy na myśli element przygotowania do sprzedaży, skupiamy się tylko na szybkim badaniu potrzeb.

„Sprzedaż polega na badaniu potrzeb klienta i uświadamianiu mu, w jaki sposób rozwiązania proponowane przez dostawcę mogą zaspokoić te potrzeby”[36].

W polskiej rzeczywistości gospodarczej w połowie lat dziewięćdziesiątych ubiegłego stulecia rynek był niezwykle chłonny na nowe produkty i nowe metody (jak na tamten okres) wsparcia marketingowego. Można było sprzedać praktycznie każdy produkt, a uwaga handlowców była skupiona na ostatnim aspekcie procesu sprzedaży – zamknięciu wizyty handlowej, która stanowiła ok. 40% całego procesu sprzedażowego (rysunek 1). Wizyta handlowa musiała być skuteczna, czyli zakończyć się transakcją, i stąd tak duży nacisk na ostatnią fazę procesu – zamknięcie sprzedaży.

Rysunek 1. Model sprzedaży w ujęciu klasycznym

Źródło: opracowanie własne na podstawie http://www.salesnews.pl/Article.aspx?id=1532 [dostęp: 15.06.2017].

Akcent na wzbudzenie zainteresowania samym produktem był mało podkreślany. Obecne procesy sprzedażowe są skoncentrowane przede wszystkim na zainteresowaniu własną osobą, wzbudzeniu zaufania i rozpoznawaniu potrzeb, a samo zamknięcie sprzedaży stanowi około 10% procesu (rysunek 2). Często produkty lub usługi są sprzedawane bez większego wysiłku po stronie handlowca, ale pod jednym warunkiem, że istniało zaufanie do osoby, która oferuje konkretny produkt czy usługę. Relacyjność w szeroko rozumianym biznesie jest jednym z najmocniej akcentowanych zagadnień w zakresie szkoleń handlowców i kadry managerskiej.

Rysunek 2. Model sprzedaży w ujęciu współczesnym

Źródło: opracowanie własne na podstawie http://www.salesnews.pl/Article.aspx?id=1532 [dostęp 15.06.2017].

W obecnej rzeczywistości gospodarczej sprzedaż jest w dużym stopniu konsekwencją dobrych relacji wypracowanych między obiema stronami procesu, stąd tak duży nacisk na wzbudzenie zaufania przy kontaktach ze stroną kupującą (40%).

W przypadku negocjacji relacje są równie ważne (chyba że strony traktują przyszłą współpracę krótkookresowo i jednorazowo)[37]. Nawet doświadczeni managerowie mają problem z rozdzieleniem dwóch różnych procesów, jakimi są negocjacje i sprzedaż. Przykładem takiego hybrydowego podejścia może być model przedstawiony na rysunku 3, który wskazuje poszczególne etapy, jakie należy pokonać, aby doszło do procesu sprzedaży. Pierwszy krok to identyfikacja potencjalnych klientów. Ten etap jest szczególnie istotny, kiedy np. producent określonych dóbr ma zidentyfikowaną grupę docelową. Ostatni etap to finalizacja, czyli sprzedaż, która może być poprzedzona negocjacjami (np. dotyczącymi ostatecznej ceny).

Rysunek 3. Etapy procesu sprzedaży w ujęciu współczesnym

Źródło: opracowanie własne na podstawie http://sztuka-sprzedazy24.pl/jak-pracowac-z-baza-klientow-3-filary-skutecznej-sprzedazy,b9.html [dostęp: 19.10.2016].

Etapy procesu sprzedaży przedstawione na rysunku 3 wskazują, że sprzedaż (czyli finalizacja) może być konsekwencją wcześniej przeprowadzonych negocjacji. Celowo sformułowano stwierdzenie „może być”, ponieważ w typowym procesie sprzedażowym najczęściej chodzi o to, aby pozbyć się konkretnego produktu czy usługi bez możliwego do uzyskania maksymalnego zysku finansowego.

W literaturze przedmiotu odnoszącej się do negocjacji można jednak spotkać inną zależność między sprzedażą a negocjacjami:

„Sprzedaż to proces zmierzający do osiągnięcia takiego punktu w ramach równowagi, kiedy można rozpocząć negocjacje na temat szczegółów”[38].

W przypadku negocjacji nacisk jest położony na zupełnie inne aspekty niż w procesie sprzedaży, a mianowicie na przygotowanie. Negocjacje wymagają planowania, pytania, słuchania i przedstawiania propozycji (…)[39]. Tu nadrzędną koniecznością jest dokonanie transakcji, która przyniesie jak największe korzyści stronie sprzedającej lub kupującej. Graficzne porównanie obu procesów (sprzedaży i negocjacji) przedstawia rysunek 4, z którego wynika, że praktycznie wszystkie elementy procesu sprzedażowego są zawarte w głównym, właściwym procesie negocjacyjnym, a sam proces negocjacji opiera się w największym stopniu na czasochłonnym przygotowaniu. Według opinii jednego z bardziej znanych negocjatorów proces przygotowania do negocjacji powinien zajmować 80% czasu[40]. Właściwe negocjacje mogą być bardzo bezpiecznym i kontrolowanym etapem pod warunkiem, że jesteśmy przygotowani do całego procesu.

Rysunek 4. Porównanie modeli sprzedaży i negocjacji w ujęciu współczesnym

Źródło: opracowanie własne.

Graficzne porównanie obu procesów (rysunek 4) wskazuje, że wszystkie składowe elementy sprzedaży zawierają się we właściwym etapie negocjacji, który powinien być konsekwencją prawidłowego i szczegółowego przygotowania. Tę sytuację trafnie określa G.I. Nierenberg: zarówno negocjator, jak i jego oponent czegoś chcą[41].

Istotą negocjacji w sensie biznesowym są takie działania, których efektem jest transakcja pozwalająca na uzyskanie jak największych profitów (dla sprzedającego, kupującego lub obu stron[42]).

Klasyfikacja pojęcia negocjacji nie jest jednoznaczna i oczywista, co zostało zaprezentowane w tabeli 1. To dobrze, ponieważ wciąż stanowi obszar do badania nad ich istotą, przebiegiem i skutkami. Praktycy biznesu z wieloletnim doświadczeniem handlowym starają się zawrzeć w autorskich definicjach jak najwięcej elementów, młodsi adepci raczej wskazują na te elementy, które wydają im się najciekawsze (perswazja, komunikacja, opłacalność finansowa[43]).

Poniżej (w tabeli 1) zostały przytoczone podstawowe definicje negocjacji, które opisują, jak różnie (co nie oznacza, że wykluczająco), można definiować ten proces. To samo pojęcie definiowane przez te same osoby może ulegać zmianie w miarę nabywania nowych doświadczeń zawodowych oraz liczby przeprowadzonych procesów negocjacyjnych.

Tabela 1. Ujęcia procesu negocjacyjnego według różnych podejść

Podejścia

Opis

Negocjacje to proces komunikacyjny

Bez względu na to, jakie składowe definicji zostaną przyjęte za najbardziej istotne, negocjacje są przede wszystkim oparte na wzajemnej komunikacji[44]. Z reguły to: proces w zasadzie dwustronnego (czasem trójstronnego) komunikowania się stron, których interesy są przynajmniej częściowo rozbieżne, w celu osiągnięcia porozumienia[45]. Inaczej to: dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia,

Negocjacje to proces komunikacyjny

gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe[46]. I jeszcze jeden przykład: Procesy komunikacyjne służące wypracowaniu ugody w pewnej kwestii, w której między stronami istnieje różnica interesów, nazywają się negocjacjami[47]. Negocjacje muszą być formą komunikacji oraz są procesem. Pytanie wymusza odpowiedź, a ta może prowokować do kolejnego pytania. Nie ma powodu, aby nadmiernie eksponować negocjacje w kategoriach procesu komunikacyjnego. Obie strony po prostu muszą się komunikować, bo inaczej w najlepszej sytuacji moglibyśmy mówić jedynie o procesie sprzedażowym, gdzie jest szybka oferta sprzedażowa i równie szybka decyzja – kupuję lub nie.

Negocjacje to proces decyzyjny

Negocjacje są procesem komunikacyjno-decyzyjnym, bo strony muszą podejmować decyzje, aby posuwać się do przodu. Przebieg procesu, bez względu na długość jego ram czasowych, wymaga podejmowania decyzji. Sama akceptacja, zgoda lub odrzucenie argumentacji, propozycji partnera negocjacyjnego to również decyzje. Negocjacje zatem muszą być ujmowane jako proces komunikacyjno-decyzyjny, w którym strony dobrowolnie starają się rozwiązać konflikt, tak aby uzyskany rezultat był możliwy dla nich do przyjęcia[48]. Ekstremalną sytuacją może być pojawienie się impasu jako przerwy (dłuższej lub krótszej) w przebiegu procesu. Nawet w takiej sytuacji zawsze ktoś pierwszy podejmuje decyzje i wpływa na wznowienie rozmów. W przytoczonej definicji pojawia się aspekt związany z konfliktem. Konflikt sam w sobie nie jest i nie powinien być celem procesu negocjacyjnego. Trudno sobie wyobrazić strony przystępujące do rozmów, których celem ma być doprowadzenie do konfliktu. Niektórzy autorzy publikacji dotyczących negocjacji (np. Jacków), uważają, że w biznesie typową okolicznością negocjacji jest konflikt[49]. Owszem, konflikt może się pojawić i jest wpisany w przebieg rozmów, ale jeżeli już się pojawia, to racjonalność procesu wymaga, aby w tej sytuacji szukać alternatywnych rozwiązań, a nie drążyć problem i przyczyniać się do narastania dyskomfortu.

Negocjacje jako proces rozwiązywania konfliktów

Część definicji opisuje negocjacje jako proces rozwiązywania konfliktów: kiedy dochodzi do konfliktu interesów i chcemy znaleźć rozwiązanie kompromisów – negocjujemy[50]. Inaczej: negocjacje są podejmowane po to, aby rozwiązać problem realizacji interesów jednej strony, gdy na przeszkodzie stoją interesy drugiej strony[51]. Oczywiście zasadnicze znaczenie ma pytanie o to, która strona (może obie strony) definiuje daną sytuację, wydarzenie jako problem. Brak rozwiązanego problemu prowadzi do powstania innych i wprost do sytuacji konfliktowej. W pierwszej kolejności

Negocjacje jako proces rozwiązywania konfliktów

należy rozwiązać konflikt, który może się rozwijać[52] (jeżeli rzeczywiście się pojawił), a dopiero w drugiej kolejności skupić się na przedmiocie negocjacji. Brak merytoryki spotkania negocjacyjnego, brak przygotowania to prosta droga do konfliktu. Efektywne i racjonalne negocjacje odbywają się wtedy, kiedy strony dążą do porozumienia, a nie do eskalacji konfliktu, bo to nie ma nic wspólnego z procesem[53].

Negocjacje jako proces mający doprowadzić do kompromisu

Kompromis jest słowem, które często można spotkać przy okazji pogłębiania informacji na temat procesów negocjacyjnych. Jak pisze Z. Witaszek, negocjacje są z natury procesem kompromisowym[54]. Nagminnie używana technika perswazyjna „spotkajmy się w pół drogi”[55] nie jest podejściem biznesowym. Kompromis nic nie oznacza, ponieważ żadna ze stron nie może być pewna, jak wyglądają minimalne oczekiwania partnera przy stole. Ustalenie kompromisu jest w pewnym stopniu odniesieniem do zadeklarowanej pozycji wyjściowej, stanowiącej nic więcej jak tzw. śmierdzącą rybę[56], a więc sprawdzenie reakcji drugiej strony jest często irracjonalnym oczekiwaniem. Definicja negocjacji zaproponowana przez W. Mastenbroeka: Negocjacje to proces wymiany informacji, toczący się aż do ukształtowania korzystnego dla wszystkich kompromisu (…)[57] może stanowić podstawę do dalszych rozważań, ale po jej rozwinięciu i dokładnym omówieniu zagrożeń, jakie ze sobą niesie choćby nadmierna chęć do takiego prowadzenia rozmów, aby za wszelką cenę osiągnąć kompromis. Takie prowadzenie rozmów jest jednym z podstawowych błędów negocjatora. Celem negocjacji jest uzyskanie jak najlepszego wyniku rozmów[58] i realizacja jak największej liczby przyjętych założeń, a nie uzyskanie kompromisu. Jedyna sytuacja negocjacyjna, która wymaga otwarcia etapów prowadzących do kompromisu to konflikt i to też w znaczeniu personalnym, a nie w kategoriach zmiennych negocjacyjnych.

Negocjacje jako proces wywierania wpływu (perswazja)

Wywieranie wpływu jest niczym innym jak działaniem perswazyjnym mającym przynieść realizację określonych założeń[59]. Wywieranie wpływu to używanie określonych zdefiniowanych i przemyślanych technik negocjacyjnych, które nie powinny być używane jako forma presji. W. Mastenbroek wywieranie wpływu nazywa walką przez jedną ze stron, która chce osiągnąć przewagę i wynieść jak najwięcej korzyści dla siebie[60]. Proces negocjacyjny to bez wątpienia sytuacja, w której strony świadomie lub

Negocjacje jako proces wywierania wpływu (perswazja)

nie wywierają na siebie wpływ. Skuteczny negocjator świadomie wybiera styl negocjacji i nie ogranicza się do reagowania na zachowania partnera[61]. Nie mówimy tutaj o typowej perswazji polegającej na umiejętnym lub przypadkowym używaniu określonych technik czy działań na pograniczu manipulacji[62], ale o zwykłej komunikacji werbalnej lub pozawerbalnej[63], której efektem jest określona reakcja. Negocjacje to proces wpływania na zachowania ludzi i relacje między nimi[64]. Ta definicja, pozostawiona w takim kształcie, z założenia nie wnosi nic nowego do publikacji na temat negocjacji. W codziennym życiu non stop wywieramy na siebie wpływ, posługując się (świadomie lub nie) najbardziej popularną regułą, jaką jest „reguła wzajemności”[65]. Jeżeli ja przekażę określone dobro drugiej osobie, to wywołam u niej potrzebę odwzajemnienia się. To jest właśnie wywieranie wpływu, co w przypadku procesów negocjacyjnych jest zupełnie naturalną czynnością. Perswazja to wpływ na postawy[66].

Negocjacje to proces, którego celem jest zaspokajanie potrzeb

Zaspokajanie potrzeb jest wynikiem przeprowadzenia określonych działań, np. stosowania technik negocjacyjnych[67]. Realizacja strategii negocjacyjnej i uzyskanie wyniku zgodnego z założeniami to realizacja potrzeb (własnych lub reprezentowanej firmy). W tym wypadku sprawa jest dosyć jednoznaczna. Ten sam proces wygląda inaczej, kiedy popatrzymy na partnera negocjacyjnego. Jeżeli interesy są wspólne, podobne dążenia biznesowe i podobne obszary negocjacyjne, wtedy definicja: Negocjacje to proces prowadzący do zaspokajania potrzeb obu stron przy zachowaniu równowagi[68] jest zasadna, bo przecież każda ze stron ma swoje potrzeby do zaspokojenia. Problem pojawia się wtedy, kiedy oczekiwania drugiej strony lub sama strategia są zupełnie rozbieżne lub częściowo zbieżne z naszą strategią. Nawet zawodowi negocjatorzy szukając argumentów do współpracy, bardzo rzadko odwołują się do próby zaspokojenia potrzeb drugiej strony. Kupcy z central handlowych często powtarzają, że nie rozumieją, dlaczego większość przyjeżdżających key account managerów nie pyta o to, co jest ważne, a co nieistotne. Znając potrzeby partnera negocjacyjnego, można zaoszczędzić wiele czasu i emocji i z dużym prawdopodobieństwem doprowadzić do zawarcia umowy.

Negocjacje to część procesu zakupowego

Negocjacje niewątpliwie są (bo muszą być) częścią procesu zakupowego, tak samo jak są częścią procesu sprzedażowego. W negocjacjach, jak i w sprzedaży, zawsze są strony sprzedająca i kupująca. Wydaje się zatem, że przytoczona definicja: Negocjacje są jedną z najważniejszych umiejętności wykorzystywanych w procesie dokonywania zakupów[69] jest truizmem, aczkolwiek biorąc pod uwagę źródło jej pochodzenia (grupa skupiająca się głównie z reprezentantów strony kupującej), jest zasadna.

Negocjacje jako proces rozwiązywania problemu

Negocjacje to nic innego jak obustronne poszukiwanie rozwiązania problemu, rozwiązania zadawalającego wszystkie zainteresowane strony[70]. Na ten sam aspekt problemu rozpatrywanego w kategoriach poszukiwania różnych rozwiązań zwraca uwagę P.F. Drucker[71]. Problem nie zawsze musi oznaczać zaistnienia sytuacji konfliktowej. To sytuacja, która wymaga jednoczesnego zaangażowania wszystkich stron negocjacji, aby jej rozwiązanie przyniosło wymierne korzyści wszystkim zaangażowanym.

Negocjacje jako proces w ujęciu matematycznym

Sztuka negocjacji polega na umiejętnym wybieraniu drogi przez pola macierzy zmiennych[72]. Dość skomplikowane podejście, odnoszące się raczej do teorii związanych z grami i wyborem kolejnych ruchów na polu planszowym.

Negocjacje to proces poznawczo-emocjonalny

Kiedy odnosimy negocjacje do aspektu poznawczo-emocjonalnego: Negocjowanie jest złożonym, dynamicznym procesem poznawczo-emocjonalnym, w którym stawką jest nie tylko kontrakt, ale często również poczucie własnej godności, ambicje, sympatie i antypatie[73], mamy na uwadze nie jeden, ale kilka czynników. Negocjacje rzeczywiście są procesem złożonym, a dodatkowo często mało przewidywalnym (choćby z uwagi na emocje i konflikt, który może się pojawić), muszą być dynamiczne, bo czas jest ważną determinantą. Aspekt emocjonalny jest wpleciony w cały proces negocjacyjny, choćby z powodu dużej odpowiedzialności, którą przyjmują na siebie negocjatorzy. Jest również procesem poznawczym, bo dotyczy zagadnień, które wraz z upływem czasu stają się dla nas bardziej oczywiste i zrozumiałe. Co do poczucia własnej godności, ambicji i sympatii jest to kwestia z jednej strony doświadczenia w negocjacjach, a z drugiej – umiejętności oddzielania od siebie tak istotnych aspektów, jak problem–osoba–emocje[74]. Jedno nie ulega wątpliwości – spotkania negocjacyjne mogą być tak krótkie, że należy maksymalnie wykorzystywać czas. Drugi raz możemy nie mieć kolejnej możliwości na spotkanie.

Negocjacje to proces interakcji

Bez wątpienia negocjacje to wymiana informacji, reakcja na propozycję i kontrpropozycję: negocjacje to proces interakcji, w którym przynajmniej dwie strony widzące konieczność wspólnego zaangażowania dla osiągnięcia

Negocjacje to proces interakcji

celu, ale początkowo różniące się oczekiwaniami, próbują za pomocą argumentów i perswazji przezwyciężyć dzielące je różnice i znaleźć wzajemnie satysfakcjonujące rozwiązanie[75]. Inny przykład definicji w tym obszarze: negocjowanie należy traktować jako proces prowadzony wspólnie przez obydwie strony. Jeśli bowiem obydwie strony przystępują do negocjacji na zasadzie współpracy, istnieje duże prawdopodobieństwo, że dadzą się przekonać, by dążyły do celu, który będzie dla nich celem wspólnym[76]. Pojmowanie negocjacji jako procesu interakcyjnego wydaje się jednoznaczne. Nawet jeśli komunikacja między stronami odbywa się drogą elektroniczną, to odpowiedź zawsze jest reakcją na zadane pytanie. Ważny aspekt to zależność obu stron wynikająca ze współpracy (lepszej lub gorszej), ale jeżeli uznamy, że wynikiem procesu powinno być jakieś porozumienie, to trudno podważyć konieczność interakcji.

Negocjacje jako proces powtarzalny

Jeżeli chcesz usprawnić swoje umiejętności negocjowania, podejdź do negocjacji jak do procesu, a nie po prostu do jednorazowego zdarzenia[77]. Kiedy mówimy o negocjacjach, które zostały przeprowadzone i zakończone w czasie jednego spotkania, to i tak zachodzi proces, który został poprzedzony przygotowaniem, a same ustalenia ze spotkania i tak muszą zostać zweryfikowane i wprowadzone w życie.

Negocjacje jako proces relacyjny

Dobre relacje w biznesie dają możliwość realizacji zamierzeń obu stron. Negocjacje między stronami, które cenią sobie wzajemne relacje, będą inne niż negocjacje między stronami, dla których nie mają one żadnego znaczenia[78]. Z punktu widzenia zaprezentowanej definicji niby wszystko wydaje się jasne, choć wymaga doprecyzowania. Nie ulega wątpliwości, że relacje są istotne, bo dają podstawę do zaistnienia porozumienia. Jak pisze M. McDonald: Relacje są środkiem do celu, czyli rozwoju biznesu, a nie celem samym w sobie[79]. Nawet jeżeli mamy do czynienia z wysokim poziomem relacyjności, to w momencie przystąpienia do negocjacji i w trakcie ich przebiegu poziom relacyjności ulega zmianie. Jest to spowodowane maksymalnym przekierowaniem uwagi na postawione cele, które należy zrealizować, i na kontrolę emocji. Oznacza to, że poziom relacyjności między stronami przed przystąpieniem do negocjacji powinien być wyższy niż w czasie trwania procesu. Jednak nawet przy założeniu, że dobre relacje mogą być ważnym czynnikiem negocjacyjnym, nie znaczy to, że są tak samo istotne dla wszystkich negocjatorów (np. kupców reprezentujących nowoczesny, wielkopowierzchniowy kanał dystrybucji detalicznej, gdzie poziom ewentualnych dobrych relacji nie zawsze ma wpływ na przebieg procesu).

Negocjacje jako proces relacyjny

Ważne są konkretne zadania do realizacji, skupienie na realizacji konkretnych celów, a nie na budowaniu czy pielęgnowaniu relacji. Nie ma innych spotkań niż biznesowe. Negocjacje zawsze zachodzą w kontekście – mogą nim być bardzo dobre lub złe relacje[80].

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeglądu literatury przedmiotu.

1 https://www.cranfield.ac.uk/som/people/professor-malcolm-mcdonald-1019515 [dostęp: 9.10.2020].

2 R. Bruner, M. Eaker, R. Freeman, MBA. Kompendium, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2003, s. 117.

3 D. Woodburn, M. McDonald, Key Account Management. The definitive guide, Wiley&Sons, The Atrium, Southern Gate, Chichester, West Sussex 2013, s. 28.

4 P. Cheverton, Zarządzanie kluczowymi klientami: jak uzyskać status głównego dostawcy, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 21.

5 S. Turek, Najważniejsi klienci, czyli Key Account Management w praktyce, MT Biznes, Warszawa 2006, s. 36.

6 K. Kałucki, Key Account Manager, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2015, s. 28.

7 R.M. Peterson, C.D. Shepherd, Preparing to negotiate: An exploratory analysis of the activities comprising the pre-negotiation process in a buyer–seller interaction, „Marketing Management Journal”, Spring 2010.

8 K. Burnett, Relacje z kluczowymi klientami: analiza i zarządzanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 19.

9 H.G. Joost, Key Account Management zwischen Implementation und Illusion Wissenstransfer in Unternehmen und Umwelt, Genehmigte Dissertation zur Erlangung des Grades eines Doctor rerum politicarum im Fachbereich Gesellschafts – und Geschichtswissenschaften an der Technischen Universität Darmstadt, Darmstadt 2008, s. 9.

10 K. Burnett, Relacje z kluczowymi klientami: analiza i zarządzanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 19.

11 Key Account Management – Guide for Practitioners, Universal Postal Union, Berno 2015, s. 3.

12 M. Bjerre, Different Forms and Elements of Key Account Management and Trade Marketing, McLoughlin, Damien and C. Horan (red.), Proceedings of The 15th Annual IMP Conference, University College, Dublin 1999, s. 8.

13 E. Andersson, L. Johansson, Key account management – a study of mid-sized organisations with and without implemented key account management, Linnaeus University, Sweden, Bachelor thesis, Course code: 2FE16E, May 2015, s. 3.

14 I.A. Davies, L. Ryals, A stage model for transitioning to KAM, „Journal of Marketing Management” 2010, nr 25 (9), s. 6.

15 E. Andersson, L. Johansson, Key account management – a study of mid-sized organisations with and without implemented key account management, Linnaeus University, Sweden, Bachelor thesis, Course code: 2FE16E, May 2015, s. 3.

16 I. Davies, L. Ryals, A stage model for transitioning to KAM, „Journal of Marketing Management” 2010, nr 25 (9), s. 29.

17 Managerial-implications-of-KAM Research, Review of what academics say about KAM management issues (https://a4kam.org/wp-content/uploads/2016/05/Managerial-implications-of-KAM-IVENS-PARDO-160428.pdf) [dostęp: 10.04.2018].

18 D. Woodburn, M. McDonald, Key Account Management – the definitive guide, John Wiley&Sons, Chichester, 2013, s. 31.

19 K. Burnett, Relacje z kluczowymi klientami: analiza i zarządzanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 160.

20 R. Rządca, P. Wujec, Negocjacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998, s. 33.

21 E. Andersson, L. Johansson, Key account management – a study of mid-sized organisations with and without implemented key account management, Linnaeus University, Sweden, Bachelor thesis, Course code: 2FE16E, May 2015, s. 7.

22 S. Sudoł, Podstawowe problemy metodologiczne nauk o zarządzaniu, „Organizacja i Kierowanie”, 2014, nr 1 (161), s. 13.

23 https://www.cranfield.ac.uk/som/research-centres/centre-for-strategic-marketing-and-sales/doctoral-opportunities-in-the-csms/sales-and-key-account-management [dostęp: 2.03.2018].

24 M. Różycki, Strategie zakupowe. Jak prowadzić udane negocjacje w łańcuchu dostaw, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2016, s. 15.

25 Key Account Management – Guide for Practitioners, Universal Postal Union, Berno 2015, s. 14.

26 R. Żaba-Nieroda, Negocjacje jako funkcja menedżerska w innowacyjnym przedsiębiorstwie, „Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie” 2012, nr 1, t. 20, s. 225–240, 229.

27 J. Anderson, Preparing for your next negotiation, Blue Elephant Consulting, Tampa 2013, s. 43–46.

28 K. Burnett, Relacje z kluczowymi klientami: analiza i zarządzanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 380.

29 N. Peeling, Negocjacje – co dobry negocjator wie, robi i mówi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 21.

30 R. Weisgrau, The Photographer’s Guide to Negotiating, Allworth, Nowy Jork 2005, s. 27.

31 G.W. Kołodko, Wędrujący świat, Prószyński i S-ka, Warszawa 2009, s. 98.

32 M. Kleiber, Globalizacja – samo zło czy samo dobro?, „Rzeczpospolita” 2017, 31.05.

33 https://jobs.telegraph.co.uk/article/what-is-fmcg/ [dostęp: 10.10.2016].

34 A. Kozina, Podejście do badania negocjacji, „Nauki o Zarządzaniu” 2016, nr 2/28, s. 41.

35 S. Gates, The Negotiation Book. Your Definitive Guide to Successful Negotiating, Capstone a Wiley Brand, Chichester 2016, s. 7.

36 K. Burnett, Relacje z kluczowymi klientami: analiza i zarządzanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 347.

37 J. Anderson, Preparing for your next negotiation, Blue Elephant Consulting, Tampa 2013, s. 35–38.

38 K. Burnett, Relacje z kluczowymi klientami: analiza i zarządzanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 347.

39 S. Gates, The Negotiation Book. Your Definitive Guide to Successful Negotiating, Capstone a Wiley Brand, Chichester 2016, s. 7.

40 C. Rich, Successful negotiation is 80 percent preparation, „Strategic Direction” 2011, vol. 27, nr 3, s. 3–5.

41 G.I. Nierenberg, Sztuka negocjacji jako metoda osiągania celu, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 1994, s. 108.

42 Mowa o dość często przytaczanej w literaturze przedmiotu sytuacji: wygrana–wygrana.

43 Mowa o współczynniku ROI (Return On Investment), informującym o zwrocie z inwestycji.

44 R. Rządca, P. Wujec, Negocjacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998, s. 61–62.

45 S. Borkowska, Negocjacje zbiorowe, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997, s. 19.

46 R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Dochodząc do TAK: negocjowanie bez poddawania się, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994, s. 12.

47 T. Tyszka, Psychologia ekonomiczna, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004, s. 462.

48 H. i J. Brdulak, Negocjacje handlowe, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 13.

49 J.F. Jacko, Fenomenologia negocjacji w zarządzaniu, „Współczesne Zarządzanie” 2013, nr 1, s. 193.

50 J. Gut, W. Haman, Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Ośrodek Mediacji i Marketingu „Kontrakt”, Warszawa 1993, s. 27.

51 W. Ury, Odchodząc od NIE. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s. 8.

52 P.J. Dąbrowski, Praktyczna teoria negocjacji, Wydawnictwo Sorbog, Warszawa 1991, s. 79.

53 G. Osika, Negocjacje – charakterystyka problemu, „Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Organizacja i Zarządzanie” 2000, z. 1 (1467), s. 59.

54 Z. Witaszek, Kulturowe uwarunkowania negocjacji oraz zasady ich prowadzenia, „Zeszyty Naukowe Akademii Marynarki Wojennej” 2007, nr 1 (168), s. 117–118.

55 Jedna z nazw technik perswazyjnych.

56 Jedna z nazw technik perswazyjnych.

57 W. Mastenbroek, Negocjowanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 30.

58 K. Burnett, Relacje z kluczowymi klientami: analiza i zarządzanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 345.

59 R. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004.

60 W. Mastenbroek, Negocjowanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 16–17.

61 K. Burnett, Relacje z kluczowymi klientami: analiza i zarządzanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 375.

62 Różnice między perswazją a manipulacją zostały obrazowo przedstawione w książce polskich autorów: W. Łukaszewski, D. Doliński, T. Maruszewski, R. Ohme, Manipulacja, Wydawnictwo Smak Słowa, Sopot 2009.

63 Wywieranie wpływu za pośrednictwem komunikacji pozawerbalnej zostało opisane w: J. Navarro, Mowa ciała, Wydawnictwo Gruner+Jahr Polska, Warszawa 2011 oraz J. Navarro, T.S. Poynter, Mowa ciała w pracy, Wydawnictwo Gruner+Jahr Polska, Warszawa 2011.

64 K. Burnett, Relacje z kluczowymi klientam: analiza i zarządzanie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 345.

65 R. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004.

66 J.F. Jacko, Fenomenologia negocjacji w zarządzaniu, „Współczesne Zarządzanie” 2013, nr 1, s. 195.

67 M. Szarc vel Szic, Strategie i taktyki stosowane w trakcie rozmów negocjacyjnych, „Zeszyty Naukowe Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu Firma i Rynek” 2015, nr 1, s. 145–155.

68 J.F. Jacko, Fenomenologia negocjacji w zarządzaniu, „Współczesne Zarządzanie” 2013, nr 1, s. 347.

69 Chartered Institute of Purchasing & Supply, The art of negotiation, https://www.kbresearch.com/cips-files/How%20To%20Negotiate%20Professionally.pdf [dostęp: 10.10.2018].

70 Harvard Business School Press, Mistrzowskie negocjacje. Jak nawiązać trwałe relacje z partnerami biznesowymi, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2006, s. 11.

71 P.F. Drucker, Classic Drucker, MT Biznes, Warszawa 2010.

72 E. Roszkowska, T. Wachowicz, Negocjacje. Analiza i wspomaganie decyzji, Wydawnictwo Wolters Kluwer, Warszawa 2016, s. 29.

73 P.J. Dąbrowski, Praktyczna teoria negocjacji, Wydawnictwo Sorbog, Warszawa 1991, s. 12.

74 M. Różycki, Strategie zakupowe. Jak prowadzić udane negocjacje w łańcuchu dostaw, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2016, s. 101.

75 A. Fowler, Jak skutecznie negocjować, Petit, Warszawa 1997, s. 12.

76 G.I. Nierenberg, Sztuka negocjacji jako metoda osiągania celu, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 1994, s. 33.

77 Harvard Business School Press, Mistrzowskie negocjacje. Jak nawiązać trwałe relacje z partnerami biznesowymi, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2006, s. 11.

78 Harvard Business Essentials, Negocjacje, MT Biznes, Czarnów 2003.

79 M. McDonald, Key Account Management – the definitive guide, John Wiley&Sons, Chichester 2013, s. 53.

80 R.J. Lewicki, B. Barry, D.M. Saunders, Zasady negocjacji, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2012, s. 267–270.